二、省级文旅集团薪酬总额管理的核心挑战与策略
依据上述所呈现的特点，省级文旅集团于设计以及实施薪酬激励体系之际，特别是在薪酬总额管理这个处于核心位置的环节方面，势必会遭遇独特的挑战。
2.1 薪酬总额预算管理：在“戴帽”管控下寻求弹性
省属文旅集团身为国企，其薪酬总额被国资监管部门严格把控，也就是“工资总额效益联动机制”，也就是人们常说的“工效挂钩”。传统的挂钩指标过去常常是营业收入以及利润总额。可是，这一机制于文旅集团应用时有着显著的阻碍。
2.1.1，挑战：要是和利润单纯挂钩，就会抑制集团对长周期的投入，还会抑制集团对低回报的文化类项目的投入，也会抑制集团对低回报的公益类项目的投入，这和集团的社会责任使命是相违背的。要是和营收单纯挂钩，那么可能会激励集团盲目地去做大贸易这样的非主营业务规模，进而导致主业出现空心化。
2.1.2，策略：建立复合型的“工效挂钩”指标体系
A.对经济效益指标予以优化：除开营收以及利润之外，应当引入更能够体现主业经营质量的指标，像是“将非主营业务排除后的文旅业务收入增长率”，还有“净资产收益率（ROE）”，以及“人均净利润”等。
B.社会效应好处的指标加入量：把能够进行量化的社会效应好处的指标放进关联体系里，并且给予一定的重量。比如，“重点景区旅途中客人接待数量的增长比率”、“旅途中客人满意的程度”、“品牌产生影响的力量指数”、“在国家级文化旅途中评选时得到的荣耀”等等。
C.开展分类差异化挂钩：针对集团内部不一样的业务板块，施行差异化的薪酬总额核算办法。对于市场化程度高且盈利能力强的业务，好比商业地产、酒店，能够强化利润挂钩；对于处于投入期的战略性新业务，像数字文旅、IP孵化，可设置跟项目里程碑、用户增长等挂钩的专项激励包；对于承担重要社会功能的业务，诸如博物馆、文化遗产地，那就应当弱化利润考核，更多地与运营管理水平、服务质量以及社会评价挂钩。
2.2 内部薪酬结构设计：平衡公平与效率
处在既定的薪资总数圈子之中，借助怎样的方策去划分归属不同层级以及不同岗位的职员，这成为了均衡内部公平性与外部竞争力力度的核心要点所在。
2.2.1，难题，一般传统的那种行政级别或者说论资排辈的薪酬体系，没办法去体现出岗位所具有的价值以及个人所做出的重大贡献，这就致使出现所谓“干多干少一个样”的情况，特别难以吸引并且留住市场化的那些一流才华横溢的优秀人才。
2.2.2，策略是，构建薪酬模式，该模式以“岗位价值”为基础，以“绩效贡献”为导向，是“3P+1M”薪酬模式。
A.岗位工资（Pay for Position）：运用科学的岗位价值评估工具，针对集团所有岗位作系统评估，破除身份壁垒，构建统一的职级以及薪酬宽带体系，达成“同岗同酬”，保障内部公平性。
奖金，是根据员工工作表现来酌情发的。针对核心管理人员和业务骨干这两类人，奖金占总收入的比例得大些，占比范围应该是百分之四十到百分之六十。这部分人的奖金，跟个人、团队还有组织的业绩都有关系，而且奖金的浮动范围也要加大。
C.能力工资（Pay for Person）：针对专业技术人才而言，能够设立依据专业技能等级、职称认证的所谓“能力津贴”，以此激励员工持续不断地学习以及进行专业方面的深化。
D.中长期激励（Motivation for Long-term）：面向集团高管以及核心骨干，探寻实施股权激励（针对已上市子公司），开展超额利润分享，进行项目跟投，推行虚拟股权等中长期激励举措，把个人利益和集团长远发展紧密相连。
两点三绩效考核体系，去破解社会效益跟经济效益的衡量难题。
科学的绩效考核是薪酬激励有效落地的基石。
二点三一点，挑战在于，怎样去量化考核集团的“社会效益”以及“文化使命”，这乃是绩效管理的最大难点所在。考核指标要是过于偏重财务数据，那么就会引导经营行为朝着短期化发展；但若过于务虚，那么就容易流于形式。
2.3.2,策略：引入平衡计分卡（BSC）并进行本地化改造
财务维度当中，有资产负债率，有利润总额呀，还有成本控制率呢，这些属于传统财务指标。
维度为客户，其中涵盖着游客满意度，还有品牌美誉度，以及市场占有率，另外还有重游率等。
C.内部流程维度，涉及运营效率，关乎服务标准化水平，关联安全生产事故率，还包括数字化转型进度等。
其D.学习与成长/社会责任维度，涵盖了人才培养数量，还有文化IP创新成果，以及对地方经济贡献度，像带动就业这样的情况，另外还有完成政府指令性任务情况等。
为不同维度的指标设定差异化权重，之后把考核结果应用于奖金分配环节，再应用于晋升环节，还应用于调薪等各个环节，如此这般，才能够真正达成从“要我干”到“我要干”的转变。
三、案例分析：H省文旅集团薪酬改革探索
请注意，此案例乃是依据公开的信息以及咨询方面的经验所形成的综合性示例，并非专门针对任何单个的实体。
H省文旅集团作为一个典型的省级文旅平台，旗下带有经营稳定然而增长乏力的传统国有景区，旗下存在一个正在开展建设工作的、以国际水准为对标对象的大型主题度假区项目，旗下留存着一块能够输出稳定现金流的贸易业务。
改革前之时存在的困境在于，集团薪酬总额跟利润进行了强烈挂钩，如此一来使得各个单位都不敢去投入长线项目，新度假区项目由于没办法提供拥有市场竞争力的薪酬，致使核心高管的招聘面临困难，传统景区的员工则是因为有着“大锅饭”这种思想，所以服务提升的动力缺乏。
改革举措与成效：
将薪酬总额进行类别确定，针对此展开核定工作：集团同省国资委予以沟通，从而采用全新的总额核定方案。其中，贸易板块与利润构建起关联关系；传统景区板块和“收入加上成本控制以及游客满意度”这些综合相应标准产生关联；新度假区项目得到了为期三年的“人才引进专项激励包”，其薪酬总额跟项目建设进展程度以及关键人才到位比率形成关联哦。
实施差异化薪酬策略，针对新度假区项目，对于公开招聘的总经理、营销总监等这类核心岗位，实行“协议薪酬”，其薪酬水平以国内一线文旅企业为对标，其中百分之五十是绩效奖金，该绩效奖金与项目开业后的经营数据，像门票收入、酒店入住率等相互挂钩；对于传统景区，推行全员绩效考核，一线员工的奖金和游客评分、无投诉记录、二次消费销售额等指标直接关联，如此打破了平均主义。
有着能被进行衡量的成果：在改革开展一年之后，全新的度假区项目成功地从行业内部引进了数位关键类型的高管人员，项目的进展速度显著地加快了。传统景区的游客对于景区的满意程度与同比情况相比提升了百分之十五，员工在服务方面的积极主动性明显得到了改善，与之相关的投诉比率下降了百分之三十。集团整体所具备的对于人才的吸引能力以及在内里的活力被有效地激活了。
从我们的咨询实践来看，华博顾问有这样的看法，省级文旅集团身为完全市场化的企业，文旅方面的竞争，说到底乃是人才的竞争，对于公司薪酬以及激励体系去开展系统性、战略性的重塑这件事而言，已然是刻不容缓的了。
需要明确的关键思路设定为：在面向外部的情况下，要去搭建那种能够呈现集团双重使命特性的、具备更大弹性的薪酬总额决定机制；在针对内部而言时，要构建起那种能够精确识别并且激励核心价值创造者的、存在差异的薪酬分配以及考核体系。只有达成这样的条件，省级文旅集团才能够切实打破人才发展所面临的束缚，在新一轮的文旅产业高质量发展的浪潮当中，承担起龙头引擎所应有的核心使命。
