2015年11月27日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，在国家发改委“发展改革大家谈”，发表了演讲，演讲题目是“没有成功的企业，只有时代的企业——海尔的互联网转型探索”。国家发改委副主任林念修，主持了演讲会。包括各省、市、自治区发改委分会场，共三千余人，同步聆听了张瑞敏的报告。
特别开心得以抵达此处在国家发改委“发展改革大家谈”里给各位讲述一些海尔所开展的转型摸索以及实践。
我们展开多年的转型探索与实践，直至如今仍处于进程之中。我认为，全球范围内的大企业，尤其是传统的、拥有数万人规模的大企业，像我们这般行事的，或许尚无第二家。前些年，我于美国旧金山向颇具声名的管理学家加里·哈默尔发问，能否请他为我引荐世界上在这方面表现出色的企业，以便我能向其学习，借此减少走弯路的情况。他表示自己走访诸多国家，发现小企业中有较多如此行事的，然而大企业方面，据他所知唯有海尔。11月上旬的时间段内，彼得·德鲁克全球论坛于维也纳那里举办，我身为唯一受到邀请的中国企业家，在讲述了海尔的转型情况之后，当时在场的所有外国企业家，都表现得极为兴奋，纷纷前来和我展开交流，其中有的企业家怀着这种期望，希望我能够前往他们的企业进行讲述一番，原因在于这对他们而言算得上是一种促进，然而更多的外国企业家秉持这样的观点，觉得海尔的转型太过激进，并且太过于超前，以至于很难去进行操作，特别是把中层管理层予以去掉这种做法，他们质疑那企业还能否被称作企业，又该如何对其实施管理呢？
这般的探索存有两面性，其一有着极大挑战，缘由是众人皆未曾如此行事；其二乃是绝佳机遇，要是能先行一步或许能抢占先机。实际上，中国并无自家的管理思想范畴，同样也不存在自家的管理方式样式，全都是向国外学习借鉴的。比如说，在改革开放起始阶段，也就是80年代之际，我们着重学习日本的全面质量管理举措，后续又学习美国的六西格玛管理办法，诸多的管理手段皆是效仿他人的。当下处于互联网时代，始终不存在一个成熟完好模式，若我们获得成功，在管理层面便能够迈向世界前沿位置。
并非只有我们处于探索状态，美国人同样是在探索着的。举例来说，美国人布赖恩·罗伯逊，也就是 Brian J. Robertson，提出了名为“全体共治”的 Holacracy，他觉得这种方式大致算得上是当下最为优良的管理方式。我于国外同他展开过交流，他觉得“全体共治”与海尔的探索存在相似之处，实则并非一样。所谓“全体共治”，确实也要将内部的一些管理层予以去除，不过仅仅是内部的民主化管理，然而海尔却是搭建起一个全体员工均可进行创业的创业平台。他提出要来海尔实地看一看。无论如何来讲，“全体共治”自2007年被提出来直至今年已经过去了八年时长，截至如今，他们觉得做得相对成功的一家企业便是美捷步。它同样是所有参与试验的企业当中规模最大的那家，不过即便如此仅有1500人。
我觉着，我们当下所开展的探索，其方向不存在问题，究竟为何呢？哈佛商学院将其打造成了一个案例，名为《海尔：与用户零距离》。在互联网时代，企业最为根本的要点便是，务必要与用户保持零距离。此案例还被哈佛商学院评定为今年最受师生青睐的案例之一。我们也由此坚定了信心。然而，探索的路途依旧极为艰巨，始终处于试错的进程当中。
今日我要讲讲探索的心得体会，题目为“没有成功的企业，只有时代的企业”。这是海尔的一个理念说法是海尔的理念 ，是我辈探索转型的关键思想支撑为探索转型提供助力。任一企业都没法宣称自身已然成功 ，哪怕是成功 ，也不过是踩准了时代的节奏踏上时代节拍 ，要是讲 “我是成功企业 ” ，便意味着需要永久性赶上时代步伐 ，但是没有人能达成 ，毕竟都是凡人 ，并非神灵。标普500当中的企业，于，1958年时平均寿命为60年 ，到如今仅有20年 ，并且还在持续缩减。时代的变迁速度实在是太快了，一旦没能跟上时代前行的节奏，只要有一步出现偏移，便陷入无比悲惨的境地。因此，对于企业而言，没办法认定其彻底成功，仅可评判自身能否精准契合上时代的节奏。
1自我颠覆的“第二曲线”思维
将“第二曲线”概念予以提出的是英国人查尔斯·汉迪，本月上旬我于国外时跟他进行了交谈，我讲述了海尔的理念、探索以及实践，他表示其极其契合“第二曲线”的思想，并且，他对海尔给出了相对较高的评价，被视作“管理哲学大师”的汉迪，英国《金融时报》有一篇文章评论称，倘若说德鲁克是“管理学之父”，那么查尔斯·汉迪便是当之无愧的“管理哲学之父”，汉迪是极具睿智的一个人，他的诸多书籍富含哲理。“第二曲线”所表达的意思是，“S型曲线归纳了生命自身的历程”，若要获取“恒定不变的增长”，其奥秘在于，在第一条曲线抵达顶峰先前就得开启第二条曲线。这意味着什么？在尚未达到顶峰之际就踏上第二条曲线，此时存在着良好的资源予以支撑，涵盖财务、人力等方面。要是开始步入下坡路之后再去走“第二曲线”那就极为艰难。然而为何很难迈入第二曲线？原因在于成功给人蒙上了眼罩：在做法成效颇佳的时候，为何要去改变自身？为何要去颠覆自身？为何要进行“无谓的折腾”？但是，真觉得应该走另一条曲线的时候，其实已经不行了。
若不踏上“第二曲线”之道，便会同拉里·唐斯等所言的“鲨鱼鳍”曲线遭遇——呈现大爆炸式颠覆之态；其涵盖四个时期：“奇点”时期；“大爆炸”时，迅速攀升至最高点；紧接着迅速步入下行之途，称之为“大挤压”时期；最终便是“熵”阶段，处于混乱无序状；拉里·唐斯曾前往海尔开展报告，我与他进行过交流畅谈；他剖析道，要么成为大爆炸式创新的引领者，让他人尾随其后，要么被他人主导引领；当下，一些厂商或许仅能于电商平台之上运作施行，因大爆炸式创新乃是“赢家通吃”模式状态。它具备一“三无”特性：其一，战略走无人走过之路径的无序无法可循状况，毕竟所行全然为新意，没有现成成规可依循；其二，开发因门槛较低呈现出不可阻拦态势；其三，存在一种难以予以管控的增长情形，此类企业常常持续进步，且速度超级迅猛不迭。然而，倘若路径延续行进，却未迈向“第二曲线”，那就会步入“大挤压”范畴，毕竟大家方向已然明晰，你做之时我自然也会做，如此一来市场最终便会抵达“熵”的境地，那就全然糟糕啦走向完结。要是处于这个阶段才想着去自我挽救，那就根本没有丝毫挽救之法。电商呈现的便是这般光景。在奇点的这个阶段的时候，某些创业者是在网络之上开展销售的行为，而并非借助实体店来进行销售，其他人并没有察觉到这种情况，于是这些创业者就发展起来了，接着，那些坚持一直到“大爆炸”阶段的创业者就会发现增长的速度快到了令人十分惊讶的程度。
海尔的发展进程，于我们内部被划分成五个阶段，每间隔七年便构成一个发展阶段，目前处于第五个阶段，即网络化战略阶段。我们在发展期间秉持着一个理念，即在发展进程中，随时寻觅新的机遇，持续地自我变革、自我颠覆。如今回首审视，每个阶段大体上都存在“第二曲线”的理念。举例而言，第一个阶段，我们将其称作“名牌战略”阶段，当时别人着重于提升产量，而我们专注于把控质量；第二个阶段是多元化阶段，在抓好质量之后，我们收获颇丰，进而拓展至其他产业。早先，好多企业宣称要搞专业化，而非多元化。当下呢，任一行业，在前做专业化业务的企业，都急巴巴地想搞多元化转变。实际上，并非是你主观意愿想做或不想做的问题，这是社会发展规律注定会如此的；在第三个阶段，当多元化能带来良好收益之际，我们着手推进国际化战略，前往国际市场拓展。那时，有一本杂志刊发了一篇文章，标题特别醒目，是《提醒张瑞敏》，文中质疑人家都来国内设厂了，你跑去外国的市场，行得通吗？当时，所有的舆论导向皆是“宁可在国内吃香喝辣，也不到国外分一杯羹”。然而，要是彼时你去“喝汤”了，今日没准就能于国外“吃肉”了。当下，所有往昔不愿前往国外的，也都非得前往国外了。第四个阶段乃全球化品牌战略，也就是在国际化战略阶段“走出去”以后，要在国外打造自身的本土化品牌。最后的是网络化战略阶段，是我们现今正在施行的。此刻回想起来，感触最深的便是国际化阶段。那时我们于国内的收益良好，做得也挺好，去到国外之后，才发觉国外市场压根不是我们所设想的那般。那个时候，前往国外的中国企业，通常是出去进行“创汇”，而非“创牌”。虽说仅仅是一字的差别，可本质却是不一样的。进行创汇之事，许多企业常常是给外国企业从事代工工作——品牌是属于人家的，设计也是人家的，自身仅仅负责加工这一环节。其好处在于，其一，现金流不会存在问题；其二，能够获取微薄利润。而创牌则是极具挑战性的事情。有一种理论讲，在母国之外的区域去创建品牌，必定要历经八年的赔付时期。我们在诸多地方，或许都赔了九年、十年。原因很简单，由于要前往国外，故而两头的网络均需构建，其中包括研发网络的构建以及市场网络的构建，投入的资金极为庞大。对于研发网络而言，国内现有的所有研发均无法满足需求，前往国外必须建立本土的研发体系。后续的营销网络同样耗费时间且投入高额资金。以打广告为例，我们在日本银座投放一则广告，多年下来，不说在日本获取的利润，就连营业额都难以覆盖成本，此举耗费了我们不菲的资金。所以，在2004年之际，我们的收益降至最低点，利润率下滑至1.2%。此后历经将近十年的时间，才逐渐回升。在很多时候，如果战略确定之后，就要坚定不移地走下去。
2“员工价值第一”的指导思想
谈到砸冰箱这事，大家或许都听闻过，这可是我们名牌战略阶段的一种举措，那时侯，所有企业都引进国外设备，我们所引进的设备亦是相当不错的，市场呈现出极度火爆的态势，在厂门口都排起了长长的队伍来拉冰箱，当时国内媒体有一则报道称“用纸制作一台冰箱竟然都能够卖出去”，那个时候购买冰箱还得凭借票证，人家急于售卖冰箱，所有企业都在大力增加产量。然而，当初我们就持有这样的看法，那就是即便拥有了全新的设备，这并不意味着就能够制造出先进卓越的产品。产品的质量与员工的素质呈现出一种成正比的关系，要是员工的素质不够过硬，那是万万不可能拥有出色优秀的质量的。我还为大伙举了一个极为通俗易懂的例子，要是把咱们这边的人员拉到西德去，并且在人家的工厂里面，使用人家的设备，这样子能做出和人家一样品质的产品吗？显然不可能。因为员工素质在其中可是占据着首要关键的位置。当时，我们从仓库里的400多台冰箱当中检查出来有76台是不合格的，所以就把这些不合格的拿出来了，让负有责任的人把它们砸掉。这可不是讲在把冰箱砸了之后，质量往后就一直不存在问题啦，而是众人觉得“不符合标准的冰箱不准许出厂”，凭借此树立起质量方面的意识。我前去担任厂长之际，它是个街道小厂，仅仅几百人，并且处于资不抵债的状况，全厂不存在一名大学生。当时迎接我的那个车间连窗户都没了。为何没有窗户呢？是由于冬天没钱买煤，就把窗户卸下来送去烧掉用来烤火了，总而言之是极为恶劣的环境。然而，借助这种具有震撼性的事件，让人振奋起来了。在我前往德国进行谈判之际，认为设备价格过高，德国人声称，“那你们别买了，我们日耳曼民族，不做就算了，要做便是世界第一”。我将这话讲给众人听，日耳曼民族不做就罢，要做就世界第一，那中华民族为何不可以？从这一时刻起始，我们逐步由质量着手。实际上，所谓从质量着手，就是从人的素质着手。
在处于多元化战略阶段的那个时候，我们实施了兼并众多企业的行为。有一家洗衣机厂，在被我们兼并以后，迅速发展起来了。“激活休克鱼”这一案例，是首个进入哈佛商学院的。一九九八年，我前往哈佛课堂进行了讲述。当时，哈佛商学院有一位院领导跟我说道，为何要采用海尔的案例呢？原因在于同样一种极为出色的商业模式，在不同的企业、于不同的国家会产生不同的结果，商业模式能否成功，极为关键地与这个企业的文化存在关联。他们觉得，企业的文化很不错。兼并众多企业之后，没给其多少资金，也没投入多少设备，人员依旧是原来的，设备同样也是原来的，只是观念被改变了，人的素质问题被解决了，如此问题便解决了。为何称作“激活休克鱼”呢？从表面状况瞅看上去不行了，实际上仅仅是休克罢了，仅仅是观念存在问题罢了。
我们历经几十年经营企业，总结归纳得出八个字，“企业即人，人即企业”。所有的企业，并非取决于资产负债表上资产状况有多优良 ，关键之处在于经营这些资产的人员具备怎样的素质。同样的一个企业 ，同样的一套设备 ，同样的一种硬件条件 ，经由不同的人经营 ，不同的员工 ，会产生不同的结果。所以 ，“企业即人” ，企业能否发展壮大 ，就要看人的价值。“人即企业” ，我们伴随互联网转型 ，使每一个人皆能够创业 ，每个人都有机会成为企业家。
海尔刚起步之际啊，那是个快要倒闭的集体小厂子，仅仅八百人，如今却是好几万人；那时侯资不抵债，去年销售收入两千多亿；我到那边的时候，有半年四处借钱来发工资，去年利润达到一百五十亿。依据欧睿国际的数据，海尔已连续六年被评为白电全球第一，而原先我们排在后面第五。
3“黄金圈法则”对互联网转型的启示
由美国人西蒙·斯涅克（Simon Sinek）所提出的“黄金圈法则”，不仅于企业转型具有启发意义，对于个人的人生规划而言也是极有帮助的。它呈现为三个同心圆的形态，其中最中间的圆所表示的是“为什么”，处于中间的部分是“怎么做”，而最外头环绕着的一圈是“是什么”。当应用这个黄金圈法则之际，我们自身存有三点体会。
首先，得是自内而外，而非自外向内，先去思索“为什么”。比如说，为何不可以从“第二曲线”着手进行考虑呢？为何不可以从是不是应当存在一个全新的起点加以考虑呢？要是如此去考虑，其本质便是要对自我发起挑战，得去缔造一种全新的增长态势，而非一直停留在原本的轨道之上。人通常会被自身的思维定式给束缚住，必定得跳出才行。要是从外向内进行思考：“是什么” ，我当下身为行业老大，属于增长最为迅猛的，是利润最为丰厚的，品牌是最为出色的，啥都无需改变，故而就会安于现状。然而，安于所处现状，其结果将会是相当可怕的。比如说，柯达或许就是从“是什么”起始的，“我乃胶卷领域的佼佼者”，实际上柯达身为众多最早发明数码相机的企业中的一个，并且还是最早向全球推出数码相机的企业，仅仅是由于数码相机不盈利、处于亏损状态，所以退出了。实际上，从事该行业的人都清楚，那时候数码相机的像素相当低，只不过大致呈现出那样的规律：几乎是一年时间增加一百万像素，今年达到二百万像素，次年提升至三百万像素，往后一年变为四百万像素。由于起初像素极为低下，致使照出的照片糟糕透顶，消费者对此毫无喜爱之意，柯达因而承受来自华尔街的压力，利润无法得以提升是不行的，退出转而做胶卷，最终与时代错失交臂，最后的结局必定是走向破产。
第二，关于三个同心圆的逻辑关系。要是从内向外去思考，三个同心圆构建起了这样一种逻辑关系：为何要挑战自我呢？必定得提出一个全新的目标；那么，“打算怎么做这件事呢”？肯定是要找到实现新目标的路径；处于最外圈的“是什么情况”这点，肯定是以新路径为依托从而达成的成果呢。
其三，围绕“为什么”展开的闭环优化，借“为什么”去查验成果，并且，“为什么”具备动态特性，当这一“为什么”达成后，就会向着全新目标发起挑战。
《从“为什么”开始：乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则——伟大的领导者如何感召每个人都行动？》所讲述的是乔布斯的事例，其观点是乔布斯乃是从“为什么”起始。我阅读这本书时感觉就只是一句话：境界。乔布斯有一句名言，“活着就是为了改变世界”。这实际并非豪言壮语，他确实是如此践行的。然而，一般人着实很难做到，那时至少应当是“我们活着为了我们的目标”，改变自己总归是能够做到的。
4“为什么”：没有成功的企业，只有时代的企业
提到海尔的转型，为何必定要去推翻传统模式，而开创互联网模式呢。难道不推翻就不行吗。实际上真的不行。这是由于商业模式发生了颠覆，制造模式也发生了颠覆，消费模式同样发生了颠覆。
商业模式的颠覆：从分工式到分布式。
存在着一种分工式，其已然历经二百多年时间，显得极为根深蒂固 ，它的理论基础，乃是亚当·斯密所著的《国富论》 ，这本书被称作西方经济学领域的“圣经” ，于1776年3月正式问世 ，此时间比美国独立日还要稍微早一点 ，《国富论》的第一章是“论分工 ” ，斯密列举了一个制作别针的例子 ，要是不进行分工 ，那么一个人一天或许连一根别针都制作不出来 ，而经过分工 ，一天则能够制作出许多根别针 ，这个理论后续形成了一个体系。
首先，西方古典管理学存在着三位先驱，其一为泰勒，他被称作“科学管理之父”，其于1911年将一部可影响全世界的《科学管理原理》成功出版，他着重提出了时间、动作研究，把所有动作予以分解，而最终的结果便是流水线，直至如今，流水线依旧是企业的一个主要利器，当时流水线在全世界风靡一时，执行最为出色的企业便是福特，在一次世界大战期间，别的同行装配一辆汽车 需要12小时，然而福特可能只要一个半小时。他提出，要使汽车进入每一个家庭，让每一个美国家庭都能够买得起汽车，于是将T型车的售价设定为五百美金，实际上最后不到四百美金。同时，由于收益颇高，所以工厂的工人比其他企业的工人工资高出一倍多。流水线在全世界流行，倒并非是因为群众的认可，而是其成果获得了消费者的认同。
“组织理论之父”马克斯·韦伯是第二位，他总结出了“科层制”，直至如今组织依旧如此，涵盖企业、政府、军队，呈现金字塔形状，由高层领导、中层领导、基层领导直至员工，我个人觉得，流水线与科层制是当今互联网时代就要颠覆的。
第三，身为“现代经营管理之父”的法国人亨利·法约尔，其提出了涵盖企业内部五大管理职能（计划、组织、指挥、协调以及控制）的一般管理理论，且这些职能之间需不断进行调整、平衡，存在有增有减的情况，他于实践层面丰富了古典管理理论。直至今日，企业之内有着诸多管理者以及诸多管理部门，实际上这也是应当被颠覆的事物。
德鲁克曾有句话，其表述为“互联网消除了距离，这便是它所产生的影响” ，我个人认为，互联网最为突出的贡献则是将距离的问题给解决掉了 ，具体表现为用户、顾客以及企业之间不存在距离了。原本是围绕企业为中心展开的，存在信息不对称的状况 ，而当下互联网的存在使得信息不对称的情况消失不见了。这进而带来了“去两化” ，即去中心化以及去中介化。既然信息已然不存在不对称的情形了 ，那凭什么你会是中心呢？实际上每个人都可以成为中心。美国的《连线》杂志针对“新媒体”给出过一个定义 ，该定义是“所有人对所有人的传播” ，这意味着每个人在网络上都既是发布者 ，同时也是作者 ，当然还是受众。
既然已然同用户达到零距离状态了，为何必定得经由中介呢？径直与企业展开交互不就成了吗？举例而言，维基百科初始着手运作之际还期望寻觅《大英百科全书》予以合作，《大英百科全书》却根本对其置之不理。当下，维基百科借助全球的资源得以发展起来，迅速超越了《大英百科全书》。《大英百科全书》呈静态，而维基百科呈动态，前者修改一条颇为困难，后者能够随时进行更改。又如，欧洲的发电情况，有的已演变成分布式。每个家庭均可安置太阳能板，并且与电网相连接，这是最为厉害的。《第三次工业革命》以及《零边际成本社会》的作者里夫金，来到海尔，跟我展开了持续较长时间的交谈。甚至他还期望我们同他一道前往欧洲开展这种项目。他觉得，“互联网 +”要加三样事物，其一加能源，其二加交通，其三加通讯。我指出，你讲的算得上是中期目标，就中国当前的情况而言，务必是传统企业加互联网。互联网促使所有事物均能够在网络上相互连通，通过分布式的方式将所有资源联系起来，谁能够使其连上，谁便能获取更多的用户。
制造模式的颠覆：从大规模制造到大规模定制。
英国的经济学家李嘉图提出了“比较优势理论”，依据比较优势去确定分工。前些年，我所看到的世界呈现出这样一种分工情况：存在以美国作为领头的消费国，还有以中国作为领头的生产国，以及以中东作为领头的资源国。资源国负责提供资源，生产国进行制造，之后由消费国来实施消费。
改革开放刚开始的时候，源于拥有低劳动力成本，于是确定了以进行加工为主，甚至是以从事代工为主，所以，“中国制造”很快得到发展，继而成为制造大国。然而问题在于，我们缺乏属于自己的名牌。如今进入到大规模定制阶段，对我们而言挑战就变得非常巨大了。欧盟做出了一项决议，提出全球化下一个目标是什么？是洲际化。从表面上看，为何全球化又返回到以洲作为单位？原因在于现在需要去满足用户的个性化的需求。要是并非于当地进行制造，当用户提出需求所要的东西时，企业声称得外包给中国，需经过三个月才会给予，这般情形怎么能够行得通呢？绝对是不可以的。故而，当下存在诸多跨国企业选择回迁。举例来说，像是GE的某些生产，像洗衣机、热水器这些产品的生产，便从中国南方回迁至美国路易斯维尔。并且，其成本并未高出太多，因是按需生产，利润反倒高出了30%。倘若我们仍旧停留在大规模制造阶段，那么在大规模定制的这个时代将会被边缘化。
消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济。
以往属于产品经济，企业专门从事产品制造，制造出产品后供给大型销售渠道、分销的中型渠道，经由它们逐步分销出去。当下是体验经济，用户身处网络环境，哪家能满足自身要求，体验良好，才会选择哪家，若体验不佳便随时更换。“用户更换品牌，仅需轻点鼠标即可。”在传统经济时代，竞争体现为名牌效应，要是某个品牌是名牌，在全球范围内都能立足。如今变成何种情形呢？国外将其归纳为“换商经济”，能够更优地满足自身需求的一方，就能让自己换掉此前使用的品牌。这对我们是非常非常大的挑战。
“为什么”的结论：没有成功的企业，只有时代的企业。
因此，要是不进行颠覆，那么便无法存续下去。古希腊的哲学家赫拉克利特讲过，“人是没办法两次踏入同一条河流的。”时代亦是如此，昨天运用这个方法效果绝佳，然而今天再度运用就不行了。互联网时代更是这般，你务必要做出改变，不然时代就会将你摒弃。“为什么”的结论便是：不存在成功的企业，仅有顺应时代的企业。一定要做出改变，改变必定要依靠人。一个鸡蛋从内部打破是一个全新生命体的诞生，从外部打破大概就成了人类的食物。许多企业会讲，这个鸡蛋孵不出小鸡，是鸡蛋之因，实则首要责任在于领导未给员工提供最恰当温度与湿度，要是外在条件无此配备，这些鸡蛋极有可能坏掉了 ，问题就在这儿。
5“怎么做”：把传统企业颠覆成互联网企业
如何去做呢？我们提出了三化，分别是企业平台化，员工创客化，用户个性化。这三化对应于“为什么”当中的三个颠覆。企业平台化对应的是商业模式的颠覆，因为生产要素若是分布式的，那么企业就需要平台化，其处于分布状，不是离散的；员工创客化对应的是大规模定制；用户个性化对应的是体验经济，其为体验领域的经济形态 ，并非是其他形态。
企业平台化：颠覆了科层制。
颠覆性的切入要点在于，将科层制转变成为网络化组织。近来，我阅读了一本书提及，就连美国军队都在发生改变。军队的科层制度堪称最为强大的，如今它同样需要变革。要从科层制彻底转变为网络化类型，企业必须转化为互联网的其中一个节点。企业以往是以自身作为中心的，现在仅仅是互联网的一个节点罢了；原本是封闭状态的，如今必须要开放。举个例子来说，一台电脑要是接入互联网，或许会无所不能；要是脱离互联网，可能就会一事无成。如今企业呈现这般状况：若接入互联网，有诸多资源能够供企业去整合，若脱离互联网，企业起码有可能会被边缘化。
在成为互联网的一个节点以后，海尔的定位便是要从“出产品”转变为“出创客”，换一种说法，亦即起初是制造产品的，如今则是制造创客的；原先关注的是生产以及出售多少产品，像是位列五百强便是看规模，去比较谁的产品销量多，而在互联网时代要看能够涌现出多少创客，能创造出多少新颖的事物。要将最底层的员工都予以“解放”，使得他们能够自己创建企业，能独立自主地与互联网的资源相连接。
经颠覆而成网络化的体系：在这之后海尔不存在中层管理了，仅存在三类人。其中一类人被称作平台主，平台主并非领导，而是关注平台上创业公司数量，考量创业公司成功与否、成长状况如何，以及能涌现多少新的跨界创业公司。平台主所起的作用是：供给最为适宜的土壤、水分以及养料。另一类人是小微主，即小型创业公司，关注能否自行寻觅机会去创业；最后是创客，“所有的员工都应当为创客。”小微公司能够自行决定，若是某个人欠缺创业精神，那就不要这个人了。现下所有人所在企业均已不再发放工资，而是自行于市场中创造价值后进行相应分享，那么企业便从往昔制造产品的加速器转变为孵化创客的加速器，我们内部将其称作“共创共赢的生态圈”，无论资源处于企业内部还是外部，这都无关紧要，均可相互结合，进而大家一同创造价值，并一道彼此分享。
iSeemini是个很好的例子，这个名字是产品出来后让用户起的，几个员工在网上看到很多孕妇说怀孕后坐沙发上看电视别扭，琢磨能不能躺在床上看天花板，这些人觉得不错，网上交互后感到市场需求量挺大就开动了，秉持“世界上最大的问题就是最大的商机”，此项目无需申报，一个项目行不行以前要审批后立项，立项后企业给钱，现在不用，只要你们觉得行就能成立团队。然后，他们于网上寻觅技术。究竟谁拥有此项技术？美国硅谷，若自身具备条件便自行前去洽谈，是缴纳专利费，或者是入股？无论怎样均可进行商谈，其前提乃市场究竟有多大。鉴于存在颇具规模的市场，技术因而得以引入。关键零部件是由谁予以提供的？是美国德州仪器。最终又是由谁来制造？并非海尔进行制造，而是武汉光谷。分布于全球的资源皆可引入。资金该如何解决？采取众筹方式。如今风投也已介入。风投所形成的倒逼力度颇为巨大，产品业已历经几代的迭代，再继续发展便不再是沿着硬件路线前行，而是要朝着软件这一领域迈进。
员工创客化：颠覆了雇佣制。
