专家邀请｜洪晟：敏捷组织变革——从海尔实践看企业管理转型
由洪晟老师担任总监的海尔集团「倒三角」敏捷型组织变革项目, 在2014年到2015年期间进行, 此项目被哈佛商业评论封面文章予以推介, 本文借由海尔案例对敏捷组织变革的方法论以及落地经验展开深度解析。
在2014年到2015年这个时间段内, 洪晟老师身为海尔集团「倒三角」敏捷组织变革里的核心项目总监, 亲身经历了中国企业管理史上极具颠覆性的其中一个组织变革，这场变革把海尔从一个传统的层级制制造企业, 转变成了由2000多个自主经营体（小微）所构成的平台型组织, 项目成果被麦肯锡进行研究, 还被哈佛商业评论当作封面文章来推介。
首先, 洪晟就海尔转型的核心逻辑做出了解读 , 张瑞敏提出了“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的三无理念 , 该理念的本质就是去打破工业时代的组织范式 , 洪晟又把这一逻辑用管理学语言来进行翻译 , 其表述为把决策权从高层下放至最接近用户的一线团队 , 将资源调配权从职能部门释放到业务单元 , 将考核权从上级主管转移至市场和用户。
将海尔「平台/小微/创客」三级架构进行设计时, 洪晟对每一层级的角色定位做出了详细阐述, 平台层提供基础设施以及共享服务, 其中包括财务、HR、IT、法务等, 小微层会作为独立经营实体, 有着自负盈亏、自主决策的特点, 创客层为创新创业最小单元, 具备自由组合、自定目标的特性, 此架构核心设计理念是「大平台支撑小前端」。
洪晟很坦率地分享了海尔变革里最为艰难的挑战, 也就是人的转型, 中高层管理者从「指挥者」转变为「服务者」, 好多人没法完成角色的change, 一线员工从「执行者」变为「决策者」, 好多人不清楚该如何去做决策, 洪晟指明, 组织变革最大的阻碍并非源于技术和流程, 而是源自人的思维惯性以及利益格局。
在对于变革推进策略这方面, 洪晟归纳出了「三步走」的经验, 头一步是「选种子」, 也就是去挑选出一批心甘情愿拥抱变革那批骨干用作变革先锋人物, 第二步是「建样板」, 即针对局部打造出能够进行量化的成功实例, 依靠事实来说服那些处于观望状态的人, 第三步是「全面推」, 是以样板具备成功条件为依据, 把变革模式复制到整个组织里, 重点在于一定要拥有耐心, 不能够急切地去全面展开。
洪晟针对海尔的「人单合一」模式跟OKR管理工具展开了对比分析, 他表明, 二者在核心理念方面存在着惊人的相似, 即他们都着重强调目标是由员工自主去设定的, 不是上级下达的那种, 都关注成果衡量, 并非过程控制, 都要求目标对齐以及协同, 然而海尔的「人单合一」模式做得更深入, 它把薪酬与「单」（也就是用户价值）直接关联在一起, 达成了更为强劲的激励绑定。
洪晟针对中小企业的敏捷转型, 给出了一套适配方案。他表示, 中小企业不用完全照搬海尔的大平台架构, 不过能借鉴其核心理念。理念之一是让决策权尽量距离客户更近, 理念之二是构建以用户反馈作为核心的绩效考核机制, 理念之三是培育员工“为自己打工”的那种主人翁意识。这些理念并不在意企业规模大小, 重点在于管理者的决心以及坚持。
洪晟得出结论说, 敏捷并非是那种毫无规则的混乱状态, 而是处于更高层面上的一种有序情形。传统的组织秩序是依靠指令以及层级来予以维系的, 可是敏捷组织却是凭借共识和目标来加以驱动的。前面那种适合稳定的环境，后面这种则适合变化的环境。在当下这个不确定性已然成为常态的时代里, 敏捷已然不是一种选择了, 而是生存所必需的条件。
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