很多中小企业老板踩过同一个大坑：
为了兼顾利润、新品、回款、新客户，不断叠加提成条款。
十几条规则密密麻麻, 区分了产品, 区分了客户, 区分了账期, 区分了阶梯档位, 老板自认为其考虑得周全, 然而结果却适得其反。
走访江苏一家建材加工厂深有体会。
前后, 老板对提成方案进行了5次修改, 这使得条款变得越发复杂, 销售没办法明白计算方面的逻辑, 在接单以前完全不确定自己能够拿到多少金额，财务在每月核算提成这件事上得加班直至深夜, 且频繁出现争议。
最终出现尴尬局面：
销售只愿意做熟门熟路的老品类，高毛利新品没人推；
长期账期订单疯狂接单，回款难题全部丢给公司；
员工和老板互相猜忌，稍有分歧就质疑薪资核算不公。
要记住这么一条核心规律, 激励方案只要复杂到员工没办法看懂, 那么激励效果就会直接归为零。
好的提成制度, 无需层层嵌套, 其核心作用仅有一个, 那便是员工能够清晰知晓, 怎样做既可以提升自身收入, 又能符合公司发展目标。
把一套经过众多中小工厂以及商贸企业实际落地验证的4步方案分享出来, 该方案具备简单清晰的特点, 能够直接实现落地。
第一步：战略解码，找准公司核心目标
设计提成不要先着急定比例，先理清经营方向。
组织业务、财务核心人员想清楚 3 个问题：
哪些产品是高利润主力，必须重点推广？
哪些客户属于优质长期客户，优先开发？
哪些订单毛利微薄、账期长，需要适度控制？
把包含清晰数值的业务有价值的单子整理出来, 所有依据此单子构建的提成规定形成规则, 都是依据这个搭建起来的。
不少老板将顺序颠倒, 先是确定提成比例, 接着反向逼迫业务去发展, 最终订单数量众多, 然而利润却持续不断地缩水。
第二步：设置差异化提成系数，拉开导向差距
根据第一步梳理的业务清单，设置不同提成系数。
核心原则：公司想要什么，就把什么提成拉高。
主推高毛利产品、新开发客户、快速回款订单，提成系数上浮；
低毛利走量、长期赊销老订单，提成适度下调。
差距必须得显著, 最出色的业务提成, 能够达成普通业务二至三倍的额度。
别去堆砌几十种分类, 仅保留在 3 档以内的梯度, 要确保销售能够一眼就看懂。
第三步：增设专项攻坚奖励，弥补基础提成盲区
基础提成框架稳住大盘，搭配少量专项奖金，攻克重点目标。
不需要繁多奖项，保留 3 类即可：
1、获得标杆客户开拓奖的条件是, 成功拿下行业大客户方能获得, 并且是一次性发放现金奖励。
2、快速回款激励：约定周期内全款回笼，该订单提成额外上浮；
3、老客户转介绍奖：鼓励销售深耕存量客户，挖掘转介绍资源。
专项奖励宁缺毋滥，奖项越多，制度越混乱。
第四步：规则透明化，做到实时可查
再好的方案，不透明一定会滋生矛盾。
符合对应的条件, 凭借表格、CRM工具, 员工进行订单录入, 随即能够看到预估的提成。
暂时没有系统，也要统一核算模板，核算逻辑全员公开。
杜绝 “暗箱操作”，不要随意口头调整提成规则。
一旦员工失去信任，再完美的激励体系，都会形同虚设。
写在最后
很多老板以为，调整好提成机制，团队问题就能彻底解决。
渐渐地才察觉, 激励制度不过是用于落地实施的工具罢了, 要是顶层方向处于模糊不清的状态, 并且组织架构呈现出臃肿的态势, 无论是多么出色的薪酬方案, 也都很难去发挥出相应的价值来。
将提成进行简化, 所处理的乃是人乐意去做的问题, 企业要实现持续盈利增长, 这就需要有一套完整的体系来予以支撑。
这也是《增长重构》课程搭建六大系统框架的初衷：
重构认知：打破老板固有思维，看清增长底层逻辑；
重构战略：找准赛道，建立企业自身竞争壁垒；
重构模式：优化产品与盈利结构，摆脱低价内卷；
重构组织：优化架构、设计分配机制，实现人效倍增；
重构文化：打造奋斗者团队，统一全员目标；
重构能力：提升团队经营破局、落地执行能力。
提升成绩效果, 股权进行分配, 仅仅是【重构组织】当中的一个环节。从顶层的战略开始, 一直到人才的激励方面, 各个环节紧密相连, 只有这样才能够使得员工的目标和企业的增长在长期层面达成对齐。
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要是你长久以来都遭受着团队激励方面以及利润增长难题的困扰, 那么能够在评论区把你的行业、企业规模留存下来, 一块儿来进行交流。
