老板所坚持的那项策略，从理论层面听上去很是不错，可你心里头笃定在实际去执行的时候会遇到诸多大困难的。也有可能你正身处团队会议当中，其他人都纷纷对老板的那个想法点头表示认可，然而你却觉得这个想法肯定是会走向失败结局的。在这样的时刻要说出话来毫不隐晦，这既得讲究技巧，同时还得具备勇气才行。那究竟要怎样做，才能够在不引发冲突的状况之下，向老板清晰传递出你的那份担忧之情？是应该去提出一些问题，还是直接把理由给陈述出来？又该运用怎样的方式去组织语言，才能够既将观点完整清晰地讲明白，又不会对自己跟老板之间的关系造成不良影响？
专家观点
一件棘手的事是与老板意见相左，高管教练、《向上管理：如何从上司那里得到你想要的》一书的作者梅洛迪·怀尔丁说道，因为存在着固有的权力不对等关系。这个人掌控着你的薪资，这个人掌控着你的奖金，这个人掌控着你在这个公司的未来，这种权力带来了不确定性。你会担心他们的反应，你会担心他们会不会报复你，你会担心他们会不会打断你，你会担心他们会不会因此对你怀恨在心。
来自哈佛法学院的高级研究员罗伯特·博尔多内，和神经学家乔尔·萨利纳斯一起撰写了《冲突韧性：不放弃也不屈服地协商分歧》，他们持有这样的观点，即正确的沟通方式能够促使对话从尴尬对峙转变为富有成效的交流。
萨利纳斯讲，虽说当下躲开冲突兴许会使你觉得自在些，然而这般自在是有代价的。“问问你自己，‘保持缄默会产生啥后果？’ 换个角度去思索这一问题，会让你更具动力去开口表述，还能帮你战胜迟疑心理。”。
博尔多内补充讲道，重点在于意识到自身具备促使改变发生的本事。他说道，“坚信自己具备对结果产生影响的能力，这是 negotiation，施加影响力以及处理分歧的关键所在”。他声称，“这些技巧是基于一种认知，也就是你能够对他人施加影响，即便对方是那种职位高且权力大的老板”。以下是具体的操作办法。
克服自身心理障碍
将理解为何难以反驳老板背后的心理以及文化因素，视作这第一步。怀尔丁讲，我们当中的大多数人打小就被教导着要针对权威存有尊重之意、怀有服从之心。萨利纳斯补充表明，反馈、艰难的对话以及分歧一般是上级面向下级的，而我们并没有被教导着要向上级去表达这些。从神经科学角度来讲，与权威人物的互动常常会引发强烈的情绪反应。
他表示，把这些互动跟潜在威胁关联起来的是我们的大脑，而这一般跟过往和父母或者老师的经历存在关系，那种应激反应，诸如心跳加快、肌肉紧绷，促使我们于艰难对话之际更难以维持理智，认识到这些要素有益于你管控压力，能更明晰地直面分歧。
将分歧视为优势
接下来，得将分歧再看成是必要的，而不是风险。怀尔丁讲，直言不讳对你、对你的老板以及对整个公司都有益处。毕竟呀，如果员工不质疑时间安排、不质疑工作重点或者不质疑方向，公司便会在追逐错误目标的进程中浪费资金。做一个敢于讲真话的人，兴许是明智的职业选择。“领导者职位越高，就越脱离日常运营，敢于挑战他们的人也就越少，”她说道。即便很难，你也能够通过直言不讳赢得信任。
博尔多内补充说，保持沉默会带来负面影响，你的老板会看到你不会拐弯抹角，如果处理得当，这会成为一种优势，你会感到沮丧，睡不好觉，工作表现也可能受影响，他说，这会产生真正的连锁反应。
评估自己的“反驳能力”
怀尔丁讲，当和老板意见不一样的时候，要从“下属心态转变成合作心态，发觉自身的观点有价值并且值得去分享”。目的是让自己被看作“值得信赖的顾问”，并非仅仅是个只会听从命令的人。怀尔丁提议评估自身的“反驳能力”，也就是依据任期、与老板的关系以及公司状况等因素去挑战决策的能力。要观察形势：公司是不是处在危机里，需要快速做出决策，并且每个人都得全力支持？还是处在稳定状态，有接纳反馈的空间？她说，这并非意味着，要是这些因素对你不利，你便不能直言，只是你或许得采取更循序渐进的方式。
明白时机至关重要
当老板讲出让自己感觉不对劲的话语之际，你大概会很想马上予以反驳，然而怀尔丁称，一般来讲更明智的举措是等候更适宜的时机，像是下一回一对一交流之时，这时话题依旧相关联，不过大家能够更加冷静地开展沟通，“时机就是一切”，她如此说道，博尔多内还补充表示，也要斟酌场合，周五下午，就是在老板打算下班去过周末之际，于走廊上跟他们展开一场可能存在争议的对话，这可不是个好的主意。自然而然地，处在对话不太顺畅之际，你会萌生出这样的想法，即“我已然尝试过，然而却并未产生预期效果”，但事实上，仅仅是时间以及地点并不契合罢了。
了解你的老板
你表达不同意见所采用的方式，是由老板的风格以及关注点来决定的。怀尔丁讲，存在一类老板，他们欣赏直截了当的方式。比如说，“我不认同这个”，又或者是“我不同意”。然而另外有些老板，会将不同意见看成是针对个人的。“要是我的团队成员这般对我说，我兴许会哭，”怀尔丁予以承认。关键之处在于，要弄清楚你所面对的是哪一种老板，如此一来，你便能够以引发共鸣的方式去表达你的担忧。一位看重士气以及共识的经理，跟一位注重效率和结果的经理，反应会大不一样。她说，说“我担心这个计划会让大家精疲力竭”，与说“我担心这个计划会浪费钱”，效果是不一样的。博尔多内建议观察老板在其他人提出反对意见时的反应。谁能成功地提出异议？又是如何做到的？“注意这些模式不能保证成功，但能让你找到更明智的切入点。”。
提出问题
博尔多内讲，要以好奇心作为先导，直接去陈述理由的话，听起来或许像是在进行防御，这样会致使双方陷入对立的状态，“目标在于能够发挥作用、具备成效，而并非仅仅是唱反调或者说‘你错了’”，他如此说道。
怀尔丁给出这样的建议，要提出一些开放式问题，像“究竟是什么因素对这个决策产生了影响呢？”，又或者是“就这件事而言，你都同哪一些人商量过呀？”，这些问题能够使你明白他们的思考方式，并且传达出合作的意愿。怀尔丁另外还建议，在阐述自身观点之前，先去争取一个小的认同，这在心理学领域被称作“微小认同”。比如说询问“你乐意听听另外一种观点吗？”，或者是“我能够分享一下我的看法吗？”，如此会让对话“感觉没那么充满敌对情绪，提升他们接受的可能性”，她说。
诉诸价值观
当你对某个宏观决策持有不同意见时，怀尔丁给出建议，要依据你的职责以及角色来进行阐述。不妨尝试这样表达：“我期望保证这个项目能够达成成功，同时也期望你能获取全部的信息，进而做出最为恰当的决策。” 这体现出你是为了团队的最大益处而采取行动，并且是为了达成更为庞大的目标才去分享自身的观点。就好比：“身为产品经理，我觉得我的职责在于规划我们的路线图，还要保证我们优先去开发正确的功能。基于这个情况，我的想法是这样的。” 博尔多内讲道，承认自身的顾虑同样会有所助益。他给出建议，称，我晓得这个决策已然历经深思熟虑，然而我感觉依旧存在提出我担忧之处的必要，鉴于我们没准会遗漏某些重要的事项，故而让我来分享一番我的观点。
着眼未来
当你对老板已然做过的事持有不同意见，像是点明老板于客户会议里出现的失误之际，别去纠缠原来的问题。相反，怀尔丁提议看向未来。她说道：“我想谈谈上一次会议，探讨一下往后我们怎样改进。”这会使对话朝着解决方案转变，把先前的情形当作“通往未来的跳板”。比如，你能够讲：“下次，确定一下发言顺序或许会有益，这样我们都能够向客户展现我们的价值。”博尔多内讲，千万别说“那是个差劲的举动”。“这会让你的老板处于做了错误决策的尴尬境地。没人想这样。”
做好应对抵触情绪的准备
虽然你已然竭尽了自身最大的努力，然而老板有可能依旧反应欠佳。故而，稍微做一下停顿。“在你感觉到有压力之际，哪怕是短暂的停顿也会具备帮助效果，” 萨利纳斯讲道。运用呼吸方面的技巧让自身镇定下来以平复紧张的情绪。怀尔丁表示，同时也要做好去应对阻力的准备举措。要是老板回应称 “你是在尝试着去削弱我的权威范畴”，抑或是运用 “我原本还当你是个团队合作者类别呢” 这样子的话语来进行道德绑架你，她给出建议要扭转当下局面行动。回应声称：“我真切地是团队合作者，所以才这样子提出这个焦点问题。我期望我们能够尽可能以高效的方式去开展工作。”。要是他们讲“我原以为你是支持我的呀”，那你就得去安抚他们，说“我实实在在是支持你的哟”，因此才期望你去掌握这些信息，借此做出最为有力的决策，以此要明确地表明你的反馈是出于支持的目的，并非是为了进行削弱。
寻求妥协
还有一种办法是给出一个折中的解决办法 ，“或许我们并不全然依照我所提议的方向前行 ，但尝试一下试点项目如何呢？”怀尔丁讲道。这体现出你具备灵活性 ，乐意合作 ，并且还传递出你可不是纯粹顺从 ，”要是你彻底退缩 ，再也不提及此事 ，你的经理或许会觉得你的反馈极易被忽视 ，他们恐怕会想 ，‘下次我无需再听了 ’，”她说道。
博尔多内给出建议，需保持立场，与此同时要对别的选择抱以开放姿态，然而千万别只为了坚持下去而一味坚持。“你可不想陷入一种循环之中，持续不断地进行尝试，却根本没有任何进展。要是情况始终未曾得到改善，那就应当问问自己：我能够接受这样的结果吗？”。
知道何时让步
怀尔丁讲，要是老板确实不愿做出让步，“在多数情形下，你或许应当让步”。“要清楚等级制度依旧存在。你的经理有做决策的权力。你的影响力虽大，但也是有局限的。” 要学会挑选战斗：偶尔你们就是没法达成一致。就像博尔多内讲的：“除非事情不道德或者违法，那你要竭尽全力，期待下次机遇。”。
反思——不要沾沾自喜
要是你没成功把老板说服，博尔多内提议花时间去梳理一番。等冷静下来以后，问问自己：“我做了哪些自认为有效果的事，还有哪些能够做得不一样？” 别忘记：“有时候，得让错误的决策自主发展，这样往后人们才会听你的话，”怀尔丁讲道，“我碰到过一些情形，经理后来对员工讲，‘我当初真该听你的。’” 要是最终证实你是正确的，也别去炫耀。“我们得让人们直面后果，这样他们方能自己察觉到问题。”。
记住这些原则：
要做的事
观察老板对于他人反对意见所做出的反应，依据老板的风格且按照其关注点，去调整表达不同意见的方式。
凭借好奇心作为先导，提出开放式的问题，像“是什么样的因素对这个决策产生了影响？”以此来促进合作关系。
挑选值得去争辩讨论的事儿，明晰什么时候应当做出让步，特别是处于风险程度比较低的情形之下。
不要做的事
倘若老板展现出抵触的情绪，那就别冲动着去回应，略微停顿一下，使自己安定下来，沉着冷静地把反馈说成是支持，而不是削弱。
不是只为了坚持就顽固地坚持自己的看法，要坚决地站稳自身的立场，然而同时也要对别的选择保持开放接纳的态度，心甘情愿地去探寻折中的办法。
要是老板确实没采纳你的意见，然而最终证实你是正确无误的，千万别去炫耀，要让他们自行因自身的错误去汲取经验教训。
关键词：
丽贝卡·奈特（Rebecca Knight）|文
写与职业和职场相关各类文章的丽贝卡·奈特是一名记者，她的文章以及报道曾发表在《波士顿环球报》，她的文章以及报道曾发表在《商业内幕》，她的文章以及报道曾发表在《纽约时报》，她的文章以及报道曾发表在BBC，她的文章以及报道曾发表在《基督教科学箴言报》上，在职业生涯早期，她曾在纽约的《金融时报》担任编辑和记者长达十年，她曾在伦敦的《金融时报》担任编辑和记者长达十年，她曾在波士顿的《金融时报》担任编辑和记者长达十年。
周强 | 编校
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