薪资进行分级，还要定薪——这个定薪亦被称作确定薪酬水平，其主要涵盖的内容是薪酬范围级数的数值那种相关的确定了。
四大步骤决定薪酬设计
这一步骤是指，在工作评价结束后，企业依据其所确定的薪资结构线，把众多不同类型的职务薪资进行归并组合，使之成为若干等级，进而形成一个薪资等级，也就是称职级系列。通过这样的步骤，能够确定企业内每一职务具体的薪资范围，以此保证职工个人的公平性。
对薪资制度展开控制以及管理，也就是进行薪酬评估与控制，其主要内容涵盖对薪酬的评估，还有成本控制。
企业薪资制度一旦确立，怎样将其投入到正常的运作之中，并且针对这一制度施行恰当的控制以及管理，从而让它发挥出应有的功能，这是一个极为复杂的问题对不对对了也是一项长久的工作。
xx公司当下是中国当下极为关键的中央空调、机房空调产品制造、售卖厂商中的一员，现今存在员工300多名，于全国拥有17个办事处，我们能够依据上面理论阐释来尝试着为他们打造一份薪酬规划。
第一步，是要制定薪酬策略，只是鉴于我们对于该公司的具体情形并不知晓，所以不晓得他们的经营理念、企业文化以及核心价值观，故而我们这边也难以发表什么看法。然而，任何一项薪酬策略存在它自身的。所以，不妨假定XX公司薪酬设计的准则是针对内部具备公平特性，针对外部存有竞争优势，如此一来，我们后续的分析便有了方向。
第二步是职务分析，还有工作评价，通过职务调查以及职务分析，把职务本身的内容，其特点，以及履行职务时所必须的知识，能力条件等各项要素确切明确确定下来，写入职务说明书，进行职务评价依据此划分职务等级，对职务的相对价值进行评价的职务评价法大多采用点数法，也就是依据评价要素确定其点数，接着进行汇总，随后根据总点数确定职务等级，我们能够根据员工的工作岗位，教育背景，发展潜力，工作年限，工作绩效，特定的人力资源稀缺性等来确定。
我们对于该公司具体职务划分情况了解得并不十分清晰，那么我们不妨依据自身理解来予以界定：鉴于其是从事空调生产与销售的企业，故而我将其工作人员划分成技能类与管理类这两种：技能类职工大致涵盖普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长以及总工程师；而管理类职工则可细分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长以及总经理。已有论述提及工作评价的重要性，作评价方法一般存在排列法、分级法、综合评分法、因素比较法，我们针对 XX 公司运用考量因素差异不同情况，并非单纯比较因素异同的因素比较发用以开展工作评价。
第三步，要进行薪酬调查。理论方面已经讲过了，现在来谈谈具体的操作。数据来源以及渠道，是我们最需要解决的问题。首先，我们能够查阅国家以及地区的统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆里年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次，可以通过抽样采访或者散发专门问卷来进行收集。但是由于我国当前许多企业不愿意公开这些情况，我们不妨借助新招聘的职工和前来应聘的人员，来获取其他企业的奖酬状况。当然，各企业所发布的招聘广告，以及招聘信息之中，有的时候也会披露其奖酬，还有福利政策，这同样可算是来源之一。
第四步，是要进行薪资结构设计，这需要利用薪资结构线来予以表示。XX公司属于生产销售型企业，前面提到其在全国建立了17个办事处。鉴于不同地区在基本生活费用、业余文化生活以及生活便捷程度方面存在差异，所以不同地区应当有不同水平的薪酬。即便其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬在客观上也存在差异。如此一来，由不同薪点的若干薪酬所构成的薪酬曲线并非只是一条，而是有可能有几条。（如上图），即便薪点都是1500，处于CD线上，对应的薪酬存在为2500的情况，也存在是3500的情形。
这一步是薪资分级以及对于薪资进行确定，此时方案差不多就要呈现了，薪酬的计量基准通常存在薪等以及薪点，比较来说，薪点具备科学性的程度更高些。
