报酬观体现出企业的分配哲学，也就是按照何种原则来确定员工薪酬，不同公司有着不同的报酬观，有的公司还制定了“人才基本法”，将报酬观纳入“公司宪法”之中，新兴企业的薪酬举措常常有别于成熟的官僚化企业，IT 企业尤其要重视其分配方式需与自身行业特点、企业文化相契合。
许多跨国公司，在确定人员工资之时，常常会综合考量三个方面的因素，其一为职位等级，其二是个人的技能以及资历，其三是个人绩效。在工资结构方面与之相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也存在将前面两者合并予以考虑的情况，以此作为确定一个人基本工资的基础。
首先，职位等级决定个人工资高低的主要因素职位工资，它是一个区间并非一个点。其次，企业能从薪酬调查里选取一些数据当作这个区间的中点，然后依据此中点来确定每一职位等级的上限与下限。比如说，在某一职位等级之中，上限可高于中点20%，而下限能低于中点20%。
不同任职者处于相同职位，因技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面有差别，致使他们对公司的贡献不一样，因绩效考核有局限，这种贡献无法完全量化体现，所以技能工资有差异，于是同一等级内任职者基本工资不一定相同，如上述，在同一职位等级内，依据职位工资中点设置一个上下的工资变化区间，此区间是用来体现技能工资差异的。这便增添了工资变动的灵活性，致使员工于不变动职位的态势下，伴随技能的提升，以及经验的增加，而在同一职位等级范畴内逐步提升工资等级。
绩效工资乃是针对员工达成业务目标所施行的奖励，也就是说薪酬得跟员工为企业所缔造的经济价值相挂钩。绩效工资能够是短期性质的，像销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励这般，又能够是长期性质的，诸如股份期权之类。此部分薪水的认定跟公司的绩效评估制度紧密关联。
归结起来讲，要确定职位工资，就得对职位展开评估；要确定技能工资，就得对人员资历予以评估；要确定绩效工资，就得对工作表现进行评估；要确定公司的整体薪酬水平，就得对公司盈利能力、支付能力加以评估。每一项评估都需要一整套程序和办法。故而，薪酬体系设计是一项系统工程。
无论工资结构设计得何等尽善尽美，通常总会存在少数人的工资低于最低限度或者高于最高限度。针对这种情况能够在年度薪酬调整之际予以纠正偏差，比如说对于前者增大提薪的比例，而对于后者则减少调整甚者不进行调整之类的。
