核心理念篇：为什么你的考核总在“找茬”？(1-10)
问：质量人员绩效考核的根本目的是什么？
答：并非是“挑毛病”这种情况，而是旨在“引导正确的质量行为，创造可衡量的质量价值”这般状况。问：为何依据“检出不良数”来考核检验员这种做法是错误的呢？
答：这会致使检验员做出“养鱼”行为，即特意将一些不良品放置到生产线，而后再检验出来用以凑数。问：质量经理的,KPI,应该由谁来确定呢？
答：应当是由他所服务的那批“客户”去确定，这边的“客户”分别是，一、生产部，其对应的是一次通过率；二、销售部，其对应的是客户投诉率；三、财务部，其对应的是质量成本。问，考核“体系文件完整率”这件事有没有意义呢？
答道，不存在。理应审视评判“被运用的文件之有效性”——随机挑选员工予以检查，查看其是否依照文件开展实施相关行为。提问道，为何质量工作人员老是埋怨“承担责任”？
答：由于考核指标为“质量问题发生数”，然而80%的问题根源并非处于质量部，所以应当考核“问题解决贡献度”。问：“零缺陷”能够作为考核目标吗？
答：不行，这要是这么做的话，就会致使数据造假的情况出现。应当去考核“缺陷率的下降趋向”以及“质量损失成本的削减”。问：质量工作人员的价值怎样进行量化？
计算由他所主导的那些改进项目，其所节约的质量成本，即为返工减少额、报废减少额以及索赔减少额。问，对于质量和技术人员的考核为何会不一样呢？
答：技术的职责在于，设计出能够被制造出来的产品，质量的职责在于，确保制造的过程处于受控状态，前者侧重于创新层面，后者侧重于稳定层面，问：针对新老质量人员的考核，是否应该存在区别呢？
答：那必然一定是有的呀。新人所接受的考核是“学习与执行”方面，其中涵盖着对于相关文件的掌握情况与工具的具体使用状况；而老人所面临的考核则是“创新与传承”方面，这其中包含着改进项目以及带徒弟等内容。问：质量考核的最终目标导向究竟是什么呢？
做出的回复是，从那种“检验 policing”转变为“预防 coaching”，从“成本中心”转变为“价值创造”。
指标设计陷阱篇：这些坑你踩过几个？(11-25)
问：考核“客户投诉关闭及时率”有什么问题？
答：会催生出一种“敷衍式关闭”的情况，即由于要赶时间，所以在并未经过根本解决的状况下就将投诉关闭了，进而致使问题重复出现。问：为何不能仅仅对“来料合格率”进行考核呢？
答：供应商会跟检验员进行串通行为之举措，甚至仅仅只送去质量良好的货物，应当将“生产线使用问题反馈数”以及“供应商改进效果”二者相结合起来考量。问：对“内审不符合项数”展开考核，究竟错在了哪里呢？
答：会致使内审员不敢去发现问题，或者专门挑选那些无关紧要毫不起眼的细枝末节。应当针对“发现问题的系统性风险等级”进行考核。问：“培训次数”以及“培训效果”哪一个应该予以考核？
答：毫无疑问是后者。对“培训后行为改变率”予以考核，也就是考量员工是不是依照新方法去开展工作，以及错误有没有减少。问：为何“纠正措施按时完成率”会是伪指标呢？
答：诸多措施是为了应对截止日期而被制定出来的，然而从根本上来说是不起任何作用的。应该对“措施的有效性验证”进行考核——也就是问题是不是真的不会再一次发生了呢？问：对检验员的“漏检率”进行考核，这样做是具有科学性的吗？
答：这是不太科学的，只有在进行全数检验的情况下，才能够准确无误地进行计算，计算可通过“客户端发现同类问题的次数”来作出间接的反映。问：要对SQE，也就是供应商质量工程师考核“出差天数”，这是不是合理的呢？
问：质量文员对“文件归档及时率”进行考核，会存在什么样的弊端呢？答：不大合理 ，正确的做法应该是对“供应商绩效提升度”进行考核 ，并且还要考核“供应商引发的停线时间减少”的情况。
说：会致使文件管理成为“按时放置”，并非是“便利查找以及使用”。应当考核“文件检索有符合的比率”与“用户的满足程度”。问：为何“体系外部审核不存在不符合条款的项”不可以作为目标？
答：这样不但不是“改进业务”，反而可致使体系的工作重心演变为以针对“应付审核”为主，应把源于外审所发现的情况当作促进改进的输入内容，而不是作为证明失败方面的证据，问：针对“质量会议次数”进行考核会存在什么样的问题呢吗？
答：会议不过是方法，并非目标所在，应就“会议决议执行完成比率”以及“会议所解决的实际问题数量”展开考核。问：针对实验室人员来说，考核“检测报告及时比率”是不是合乎要求呢？
答：不足够。尚要考核“检测数据准确性”，这项考核需借助盲样测试来达成，同时还要考核“仪器设备完好率”。问：质量人员的“加班时长”为何不可以进行考核呢？
答：如此这般会对低效以及“表演式加班”起到鼓励的作用，应当对“单位时间处理问题的数量以及质量”展开考核。问：针对“质量宣传稿投稿数”进行考核有没有意义呢？
答：不存在，除非能够证实宣传稿致使员工的质量行为发生了改变。形式主义指标对人对己均造成损害。问：为何“客诉处理满意度”得分高，有可能并非是好事？
答：或许是由于处理人员凭借私人关系或者借助小恩小惠来讨好客户，然而根本问题却并未得到解决。这件事需要结合“同一客户重复投诉率”来进行查看。问：那个最应该接受考核却总是被忽略的指标究竟是什么？
回答的是，“质量策划的前置贡献”，即在新产品设计环节，质量相关人员所提出的预防方面的建议，被采纳的数量以及所产生的效果。
团队与个人平衡篇：如何既公平又有效？(26-40)
问：团队绩效和个人绩效占比如何分配？
答案是，提议七成团队（质量部整体关键业绩指标达成情况），三成个人（岗位核心职责以及个人发展目标）。问题是，质量部整体关键业绩指标究竟应当涵盖哪些内容呢？
答：存在三条腿，其一为业务结果，具体所指乃是质量成本率；其二是客户满意，其对应的是投诉率；其三是过程能力，也就是一次通过率。问：检验员个人考核的是什么呢？
问：对于质量工程师个人进行考核的方面是什么呢？答：工作质量，具体体现为错漏检的事件，工作效率，也就是检验时效，工作态度，表现为跨部门协作反馈。
答：问题解决的深度方面考量8D报告的质量，改进项目贡献以成本节约来衡量，知识传承则根据培训以及指导他人的次数判断。问：质量经理个人考核的内容是什么？
答，部门战略达成即质量规划落地，团队建设也就是人员能力提升，跨部门影响力是质量文化推广。问，新员工试用期考核重点是啥？
答：具备学习能力，也就是掌握标准速度的那种能力、承载执行能力，即按流程操作所示的能力、拥有责任心，即发现问题主动报告的那种责任心。问：处在老员工年度这个范畴的考核该如何去避免出现'吃老本'这种情况呢？
答：设立“创新与突破”指标，今年做出了哪些以往未曾有的贡献，解决了哪些曾经的难题，问：对“质量意识”这一软性指标该如何进行考核？
答复是行为化，举例来说，包含着主动报告隐患的具体次数，有着提出改进建议的数目多少，还存在指导新员工时所展现出的质量行为表现。询问的是跨部门项目里的质量人员究竟需要怎样去进行考核呢？
回覆：存在双线考核的情况，其中，项目经理会以“项目贡献”来对其进行评价，而质量经理则会凭借“专业把关”来予以评价。提问：对于支持多个工厂的质量人员，该如何实施考核？
答：依据服务对象来进行考核，各工厂所呈现出的绩效提升程度，再加上他在资源调配方面所具备的效率以及公平性。问：怎样才能够防止出现“会哭的孩子有奶吃”这种情况呢？
答：将“内部客户评价”机制予以引入，不过此机制必须处在匿名状态，且还要附上种种具体事例，以此来避免涉及人情分产生呀。问：质量专家（像是六西格玛黑带这类）的考核到底有着怎样与众不同之处呢？
答：重视的是“影响力”而非在于“执行力”。考核之内容为：咨询项目当中可见之效果，方法论以及对应推广之范围，还有人才带教所取得之下成果。问：同时担起体系还有质量控制职责的人究竟该如何进行考核呢？
答：划分权重，体系方面涵盖流程符合性、内审有效性，控制方面包含过程稳定性、问题解决。问：对质量人员的“诚信”该如何进行考核？
答：借助审计以及抽查的方式，要是察觉到数据造假的情况，便会实施一票否决，与此同时，对“主动报告自身失误”的行为予以奖励，问怎么将绩效考核结果跟薪酬进行挂钩才称得上合理呢？
答复如下，给出这样的建议，即基本工资用以保障生活所需，绩效奖金用来体现价值所在。其中，绩效部分所占比例为百分之二十至百分之四十，且会依据岗位情况而产生浮动变化。
数据与事实篇：如何让考核“用数据说话”？(41-55)
问：质量数据失真怎么办？
答：对数据提供者的“数据质量”加以考核，像记录的及时性、完整性、可追溯性之类的，并且使其与抽样复核结果相挂钩。问：要是没有信息化系统的情况下，数据是以怎样的方式进行收集呢？
如何运用数据去对“预防工作”展开考核呢，答：起始于最为关键的手工报表着手达成标准化，设计出简易的Excel模板，针对其填写状况考核精准性以及及时性。
答：统计当中包括“潜在失效模式识别数”，此为FMEA更新的内容，还有“防错装置提案数”，以及“早期评审参与度和贡献”。问：客户满意度调查数据该如何使用呢？
答：不但要看分数，更得看“负面评论所指向的具体问题”，并且考核相关责任人的改进速度。问：怎么样确保“一次通过率”数据是真实的。
将生产过程中自己检验所得到的数据，以及质量检验时随机抽样检查所获取的数据，还有最终进行测试所产生的数据，拿来进行相互交叉验证，要是差异过于大的话，那就要去调查其中的缘由。问：对“质量文化推广”的效果怎样去进行量化？
答：于活动之前，以及活动进行期间，还有活动结束之后，针对关键行为的变化展开测量，象“安灯”使用的次数，以及“质量警示”的受关注程度等。问：质量成本的数据并不齐全，那么该如何进行降本的考核呢？
如此这般作答，首先要抓重点事项而舍弃细微之处。对“财务方面能够进行核算的具有重大影响的质量遭受损失的事件”的减少情况予以考核，之后再一步步地精心完善成本所涉及的科目。那又该如何借助数据来考核“快速响应”这一情况呢？
答：将“从问题发生直至专业人员到达的时间”、“出具24小时临时应对策略的时间”予以记录，问的是体系运行有效性怎样进行数据化？
答：对“文件变更到员工知晓的时间差”进行追踪，对“内审问题重复发生比率”进行追踪，对“管理评审决议关闭率”进行追踪。问：供应商质量数据怎样被用于考核SQE？
对于这个问题的回答是，查看其负责的供应商群体的相关情况，包括“来料PPM趋势”，还有“现场问题解决速度”，以及“年度综合评级变化”。而对于另一个问题的询问是，实验室数据针对人员考核而言该如何被运用呢？
答：除了做到及时且准确，另外还要去考核“异常数据洞察力”，具体指的是，能否从数据里主动发觉潜在风险，然后进行报告。问：怎样运用数据来考核“知识管理”呢？
回答是，统计质量案例库被查阅的次数，统计经验教训被引用于新项目的次数。提问为，培训效果的数据化考核？
答：将培训之前以及培训之后的测试分数之间的差值，和培训过后一个月的实际工作当中差错出现的比率进行对比，进行分析。问：对于那种不容易进行量化的“沟通协调能力”，要通过怎样的方式来进行考核呢。
答：去收集那360度反馈里头有关沟通的具体事例，并且让上级针对其在关键会议期间的表现作出评价。问：数据考核的最大陷阱究竟是什么呢？
答：所考核的是“容易获得的数据”，并非“真正重要的数据”。需定期去审视，指标是不是仍旧能够反映核心价值。
过程与行为篇：好的行为自然产生好结果(56-70)
问，可以去考核检验员，这个考核是看他“查出并检验出了多少数量”，还是看他“生产线最终流出了多少数量”呢？
答：全都并非如此。首先得考察和审核他是不是“依照标准进行作业”（此为行为方面），其次才是关于结果的各项指标。问：质量工程师的哪些关键行为是应当进行考核的呢？
答：对于是否秉持“三现主义”（现场、现物、现实）这种情况进行判定？在分析问题之际 ，是否运用数据？对策是不是落实至流程？问：开会那个时候的何种行为应当会被予以考核？
答：是不是要提前去准备那些数据呀，所做出的发言是不是依据事实哩，能不能推动会议去形成明白确切的行动项？问：怎么样去考核那种“持续改进”的行为呢？
答案是，每月提交的“改进提案”数量与质量，还有，季度提交的“改进提案”数量跟质量，以及，主动学习并应用新工具的证据，另外，主动学习并应用新方法的证据。问题是，跨部门协作当中，哪些质量行为是值得鼓励的呢？
答：主动地为别的部门给予质量方面的技术支撑，运用对方能够听得懂的那种语言去解释质量要求，一块儿制定解决方案。问：在面对压力的时候，什么样的行为是考核的重点呢？
答案，是要去考量究竟是坚定不移地秉持原则（有着相应依据而绝不让步），又或者是选择妥协从而予以放行？要是选择前者，那么应当给予奖励，若是选择后者，则需要去剖析究竟是流程方面出现了问题，还是个人方面出现了问题。问题在于，究竟该如何对“标准化”行为进行考核？
作答可以是，在察觉到问题之后，究竟是单纯地去解决个别案例，还是促使流程或者文件进行修整以至于避免再次发生呢？提问是，对于质量主管而言，哪些管理方面的行为是至关重要的呢？
答：是不是会去定期跟下属一块儿开展质量回顾？会不会给予具有针对性的辅导？能不能做到公平对任务跟资源予以分配？问：学习成长行为要怎样进行考核？
答：是不是制定并且执行个人学习计划？有没有取得相关资格认证？有没有分享所学知识的情况？问：那“客户导向”的行为具体是指的什么状况？
答：不限于投诉方面，主动去收集客户反馈，把客户运用的语言转化成内部所规定的标准，在内部为客户的需求去进行代言。问：对于新人的哪些行为是应当去考核的？
答：对于老员工，存在这几个方面：具备耐心指导的表现吗，拥有会分享经验教训的情况吗，存在创造安全试错环境的行为吗？问：怎样去考核称得上是“风险管理”的行为呢？
解：针对于自身所负责范畴里的风险，存不存在定期予以识别？针对于其，曾否制定防范的预备方案？面向出现了的预警讯号，有无及时进行上报？询：针对沟通反馈这一行为，究竟该怎么去考核？
疑问是，对于给予反馈而言，其及时性、具体性以及建设性究竟怎样考量？而对于接受反馈来讲，虚心程度以及有无行动又该如何评判？另外，关于时间管理行为怎么才能进行察观呢？
答：工作安排有没有区分出轻重缓急，是不是老是处于“救火”状态，在预防性工作方面时间投入的占比情况又是怎样的。问：行为考核的话要怎样去避免主观情况。
要明确，关键行为得清晰界定，具备可观察性，还要收集来自多方的事实证据，且这些证据包括记录、邮件以及第三方反馈。
# 发展对话篇：考核不是为了打分，是为了成长(71-85)
问：绩效面谈时，员工不认可评价怎么办？
答：将评价抛开，返回到事实之处。去一同查看数据，去查看相关记录，去查看具体发生的事件，让事实来进行表述。问：对于绩效不甚理想的员工，该如何去开展面谈呢？
答：按照“事实 - 影响 - 期望 - 支持”的结构来：具体明确究竟是怎样的事情，这件事最终导致了什么样的影响出现，期望呈现出何种行为表现，公司能够给予怎样的帮助。问：要是员工表达“目标设定得过高，根本无法达成”该采取怎样的回应方式呢？
答：一同剖析障碍究竟是什么，是具备的资源欠缺吗，还是自身拥有的能力有所欠佳，或者根本就是采用的方法存在偏差，把目标分拆为能够予以执行的步骤。问：于绩效面谈里，怎样去设定下一周期的改进目标？
答：采取SMART法则，并且得是员工个人认同的才可以。最理想的状况是让员工先自行抛出目标稿件。问：怎样去面对那种能力十分突出、然而协作能力着实欠佳的质量专家呢？
答案是，对其专业价值予以肯定，明确指出协作方面存在的不足会给团队以及结果造成损害，并且设定好具体化的协作行为用以改进的目标。问题是，年轻员工认为质量工作枯燥乏味，没有发展前景，该怎样进行沟通呢？
答：将质量工作多角度的发展途径（技术专家、管理、咨询方面）予以呈现，并且针对此为其布置具有挑战性的项目任务。问：老员工依照经验来处理事情，并非按照体系，这种情况该怎么进行面谈呢？
答：按照其经验予以尊重，促使将其所拥有的经验转化为能够传承可延续下去的标准，与此同时加以明确，构建形成的体系具备保障经验稳定持久的特性，要求他做出带头示范并严格遵守。问：绩效结果是不是应当进行强制分布（就像271原则那样）？
答：就成熟的、同质化的团队而言，是可行的，然而，对于小团队或者多元角色团队来讲，需要谨慎运用，以免破坏协作关系。问：怎样借助绩效考核的结果去进行人才盘点呢？
提出的解答包含，绘制“绩效 - 潜力”九宫格，其中高绩效高潜力者要重点去发展，高绩效低潜力者要妥善用好当前岗位，低绩效者要落实改进或者进行调整，针对此提出疑问，绩效考核结果怎样被用于培训规划？
答：剖析团队中普遍存在的能力方面的短板之处，并开展具有针对性的培训。将个人的短板纳入到个人发展计划即 IDP 当中。问：当员工对于考核结果持有异议时，申诉流程该如何进行设定呢？
答：准许朝着上一级主管或者HR去申诉，不过务必要给出新的事实方面的证据，并非是主观的感受。问：怎样才能够使得绩效面谈不单单只是“秋后算账”呢？
答：增添季度亦或是月度的并非正式的绩效对话情形，做到及时予以反馈以及进行调整，从而使得年终面谈不存在意外这一情况。问：针对质量经理的绩效考核结果究竟是谁来进行面谈呢？
答：进行该项工作的主体应为其上级譬如运营总监以及HR二者共同开展且此二者之人选需为既熟稔业务又通晓人力资源政策之人。问：绩效面谈记录需要员工予以签字吗？
经回答可知，是需要的。记录双方所确认的事实，以及评价，还有改进计划与目标。签字代表已经沟通了，然而并不必然代表完全同意。询问绩效考核跟薪酬调整的时间关系？
答：考核结束之后，应当尽快去进行调薪，以此让员工能够感受到绩效跟回报之间存在的直接关联，要是延迟的话，那么就会削弱激励效果。
常见误区与破解篇(86-95)
问：为什么“德能勤绩”考核法对质量人员效果差？
答：太过模糊不清，主观性极为强烈。“德”以及“勤”这类情况极易演变成“人际关系”还有“加班表演”。问：“一票否决”制（就像重大事故那样）能够使用吗？
回，要谨慎使用。其仅适用于牵涉诚信、安全以及法规的那种处于红线范畴的行为。要是将其应用于普通业务方面的失误，那将会抑制创新以及担当。问，考核得出的结果跟员工位列的名次公开这样好不好呢？
答：不对。公开领域的排名极易引发那种恶性性质的竞争，进而破坏掉团队之间的协作关系。应该采取一对一的反馈方式，以此来保护员工所拥有的隐私权益。问：KPI指标在一整年的时间里都不会发生变化，这种说法正确吗？
答：并非正确。当中业务重点处于变化状态，个人所处发展阶段也在发生改变，针对指标应当定期（诸如半年时间）予以回顾以及进行调整。问：质量人员考核是否需要与公司利润相互挂钩呢？
答：是需要的，但得是有间接关联性、联系的这种挂钩情况才行。比如说，公司所设定的利润目标能够向着“质量成本降低X%”这样的目标去拆分、进行分解。问：360度考评适用于专职从事质量把控的人员吗？
答：是适用的，不过设计必须要科学，其中评价人应当挑选真正存在工作接触的，问题需要具体采用行为化方式来呈现，以此避免泛泛地进行谈论。问：怎样才能够避免考核变成“拼关系”这种情况呢？
可以这样答，把客观数据指标，其权重予以加大，主观评价当中的部分，要求提供具体事例，这样来进行支撑。问的是，项目制质量工作，要怎样考，才能做到公平合理？
首先，回答是，在项目结束那个时候开展项目绩效评价，对于多个项目呢要进行取平均处理，或者呢按照项目时长再进行加权平均。然后，提问是，质量人员是支持多个部门的，那么考核到底听谁的？
回答是，要去收集那些属于所有服务部门的反馈，不过呢，是由直接上级依据多方所反馈的情况以及整体目标达成的状况来做出综合判断。提问问的是，最大的考核误区究竟是什么？
答：将考核视作“管控”以及“挑错”，而非“引导”和“发展”，心态有误，即便工具再好也是毫无用处。
未来趋势篇(96-100)
问：未来质量人员考核会更注重什么？
答案是，相较于其他方面，更加着重于“影响力”以及“数字化能力”这两点。具体表现为，需考量是否能够借助数据来促成决策的制定，还要看是否有能力影响他人一同去构建质量。那么问题来了，在敏捷模式的情形之下，质量人员究竟该以怎样的方式来进行考核呢？
答：对其于敏捷团队里的“赋能”作用展开考核：自动化测试方面的贡献，迭代质量风险的预警情况，助力团队构建质量内建习惯的表现。问：质量人员的能力模型会怎样对考核产生影响？
答：考核会更紧密地围绕着能力模型来展开，像“数据分析能力”，还有“变革推动能力”等将会成为核心考核维度。 问：AI和自动化会改变质量考核吗？
答案是，会。重复性检验工作的考核将会被淡化，针对数据分析、系统运维、异常处理等更高阶能力的考核将会被加强。
5.问：一句话总结高质量的质量绩效考核？
答：考核的本质在于那“指挥棒”以及“镜子”，它指挥着人们去做正确之事，还照亮了人们成长的道路。良好的考核，会使质量人从“警察”转变为“教练”，从“成本”演变成为“投资”。
