“老师，真干不下去了！”
上周，和一位从事五金零件加工制造业务因而开办了加工厂的友人，也就是老王，一同进餐，他举起酒杯，一口气喝光，脸上满是忧愁的神色。老王所经营的公司规模处于一种不上不下的状况，人员数量为一百五十人，在当地也算是有一定的知名度。然而在过去的两年时间当中，他感觉自身仿佛是被放置在了燃烧的火焰之上烘烤，没有哪一天能够睡得安稳踏实。
你瞧瞧，原材料的价格，一天就有一个变化，呼呼啦啦地往上涨。下游的客户，压价那叫一个狠，利润薄得仿佛比纸张还要薄。而最让人头疼的就是人！他朝着车间的方向指了指，我给出了每个月八千块的工资，你猜猜发生了什么事？那群年轻人宁愿跑去送外卖，去往街边烤面筋，也不愿意进到工厂里来。留下来的那些老师傅，一个个都变成了特别精明的人，干活的时候只做出在工作的样子，却不出实际的力气，磨磨蹭蹭地干活，混着日子。次品的比例一直居高不下，订单的交付日期被一次次拖延，客户投诉的电话几乎要把我的手机给轰炸打爆了！
我问他：“你厂里现在怎么发工资的？”
老王发出了声叹息，说道，还能够怎样去发放，是那老一套的方式。先是底薪，接着是岗位工资，然后还有全勤奖。一旦加班的话，就会给予加班费。我心里琢磨着，这样的待遇应该也不算低了，可是，人员的心就是没办法留住，工作效率也始终提升不上去。你说说看，我是不是哪里做错了什么事情？
在座各位制造业老板，相信对于老王的问题，就算没有碰到过整整一百个，那起码也遇到过八十个。我们总是觉得，只要给够了钱，员工理所当然就应该好好干活。然而，现实却毫不留情地狠狠扇了我们一耳光。我们陷入了这样一个怪圈：注重业务却轻视管理，着重考勤却忽略考核，看重人工却不重视人效，强调惩罚却忽视激励。我们整天盯着订单以及生产情况，可是却很少去思索驱动这所有一切的“人”，究竟想要的是什么。
当下，我们着手深入探究此事。为何你所给予的薪资，竟成为了员工的“安眠药”？为何发放的钱越多，员工的干劲却愈发匮乏？并且，怎去设计一套机制，致使员工如同亡命般拼搏奋而劳作，在成本未提升反而降低的情况下，利润还能够呈倍数增长。
你发的不是工资，是安慰剂！固定薪酬正在麻痹你的员工
以我们先来做个思想方面的实验，要是你身为一名车间工人，每个月有着固定拿5000块工资的情况，只要不存在迟到早退现象，便能够拿到全勤奖。在这个月里，你付出更多努力，即多干了10%的活，并且产品质量方面也把控得挺好。到了下个月发工资时，你依旧是拿5000。而隔壁工位的老李，每天都是踩点上班，到点就下班，干活速度慢悠悠，次品率还比你高。下个月发工资时，他同样也是拿5000。
请问，再下个月，你还会那么努力吗？
很大的可能性是不会的，为何呢？因为你的大脑会向你传达出一个特别朴实的道理，那就是干活多与干活少是一样的，干活干得好与干得坏也是一样的，既然如此，那我为何还要那般辛苦呢？我倒不如去学老李，让自己轻松一些，反正钱并不会少给一分。
这便是固定薪酬模式那最为厉害的“毒药”，它所奖励的并非价值，而是“在岗”这一情况呢，它把员工个人努力与个人收入之间那种强烈的关联给切断了。
很多老板会说，我不是有加班费吗？我不是有绩效工资吗？
那么，咱们来深入剖析一番。就拿你的加班费来说，难道它真的是用于奖励效率的吗？情况并非如此，非常多的时候它其实是在奖励那种所谓的“低效”行为。员工在白天的时候故意磨磨蹭蹭，把工作任务拖延到晚上才去完成，这样一来还能够额外多拿到一份钱，那何乐而不为？再看你的绩效工资，它究竟是怎样计算出来的？难道是凭借随意地拍脑袋就给出个500块或者1000块吗？这与员工这个月的实际表现关系大不大？又或者说，它仅仅只是换了个名头的固定工资罢了？
这般“微弹性”的薪酬机制，乃对员工以及老板而言，皆属于一种折磨。员工心生想法：“老板实在是抠门至极，绩效仅有这么一点儿，累死累活究竟所图何事？”老板亦有看法：“我已然给予了绩效，为何你们依旧丝毫没有积极性呢？”。
哪个地方存在问题呢？我们将“考核”以及“薪酬”弄成了彼此分离的状态，考核归考核，发钱归发钱，考核所具备的目的是用于管理，是要起到“惩前毖后”的作用，然而薪酬就是薪酬，它属于公司必定要付出的一项成本。这两者并未切实地“融合”到一块儿。
考核的实质是对价值予以衡量，薪酬的实质是将价格进行展现。要是价值跟价格相等，那么考核以及薪酬理应是一个统一的整体，并非是被分割开的两个部分。若是二者被分开了，所产生的结果便是员工仅仅关注薪酬（价格），却对自身所创造的价值毫不在意。
因此，请牢记这个违背常理的见解：你给予员工的固定薪资，并非是激励，而是一种“安慰剂”。它仅仅能够确保员工不会离开，然而却不能够确保他们奋力奔跑。
从亏损到月利15万：一家五金加工厂的“玩命”逆袭
只讲而不付诸实践那是虚假的形式，我来给你讲述一个真切的实例，在广东有一家规模较小的从事五金加工的工厂，其老板姓为李，我们就称呼他作李总，李总的这家厂子在之前的几年时间里曾经一度处于快要倒闭的边缘，情形跟老王的状况差不多，甚至还要糟糕一些。
但是，在那之后，李总仅仅施展了一个办法，不但实现了起死回生的转变，而且达成了员工平均工资从原本的5000元提升到6800元，公司单月利润净增加值为15万的成果。
是李总做的，做到了彻底颠覆原本的薪酬体系，还引入了一套名为KSF（关键成功因素）的薪酬全绩效模式。
他并非针对全部员工采取统一方式，而是率先将最为关键重要的岗位，也就是生产经理这个岗位当做开刀对象。
第一步：重新定义生产经理的价值
以前，生产经理工资构成有“8000底薪”，并且还包含“年终奖”。他的本职核心任务在于确保车间不会出现混乱。然而如今 ，李总和他坐下来 ，并共同剖析梳理了该岗位到底能够为公司创造出哪些核心价值。最终他们确定了6至8个关键指标（KSF）：
总产值，它直接同公司收入存在关联。生产成本率，控制成本这一行为等同于创造利润。产品一次性合格率，减少返工以及废品这项作用同样是降低成本。订单准时交付率，它和客户满意度以及信誉产生关系。设备完好率，进行保证生产的持续性。安全生产事故数，将杜绝最大的那种风险。
第二步：把工资拆了，重新组合
李总告知生产经理，其原本八千块的工资，当下要换种方式，仅给予百分之二十也就是一千六百元作为固定薪资，用来保障他的基本生活，剩余的百分之八十即六千四百元，将分摊到这六个指标里去。如果他做得好，所能拿到的远远不止八千；要是做得不好，或许连六千都拿不到。
举例来说，对于“总产值”此项指标，他们依据历史数据，设定了一个平衡点，假定该平衡点为每月500万。当达成500万时，你便能够拿到分到这个指标里的钱款。要是超过500万，每超出10万，我会额外奖赏你500块，且上不封顶！然而要是未完成，每少10万，也会扣除你300块。
存在其他指标，举例来说有“产品合格率”，其平衡点为98% ，每实现提升0.1% ，就会给予奖励200元 ，而每出现下降0.1% ，便会扣除150元。
第三步：老板和员工，从“对立”变“合伙”
这个方案一经出现，生产经理初始现出抗拒之态，缘由他察觉压力实在过大，致使心怀顾虑。李总针对此情形，为其详细估算，得出这样一笔账目列举示意，表明：“你瞧瞧，依照我们去年的平均水准去衡量，你每个月稳稳拿到8000元是毫无问题的。然而，你内心可否思量期待多获取些？只要我们一同奋力将生产效率提升上去，同时把成本减低下来，那么多增添出来的那部分利润，我会予以分配给你，而且你能够获取其中较大的份额。我绝不是要将你的工资进行下调，我实则是想给予你一个能够为自己‘涨工资’的契机。你如今不再仅仅是单纯地为我出力工作，你是在为这个车间谋发展，更是在为你自己拼搏苦干！”。
短短三个月，效果惊人。
前些时候，生产经理跟老板处于博弈状态，他所思考的是怎样能够轻松地达成任务。当下，他与老板成了“利益共同体”，他思索的是怎样助力公司获取更多利润，缘由在于公司的利润跟他自身的收入关联极为紧密。
最后的结果呈现为，工厂整体人效得以提升，材料损耗率降低了8.7%，订单所涉交期也被缩短了。员工工资出现了上涨情况，然而因创造出的价值更为可观，公司的工资费用率反倒下降了，利润自然而然也就提升了。
不谈理想只谈钱！KSF薪酬模式，让员工为自己干活
李总取得成功并非是那种毫无规律可循的偶然情况。KSF模式所具备的核心要点在于，它能够促使员工从原本那种处于被动状态的执行者身份，转变成为主动进行经营活动的角色。它将薪酬以及绩效之间的关系，从仅仅只是那种最为基础的挂钩状态，推进到了深度融合的层面，使得员工所产出的工作成果，也就是价值部分，能够直接决定其所获得的收入水平，也就是价格部分。
就我们这些规模不大不小的制造业企业而言，这一套模式着实好用得不行，鉴于其具备简单、直接以及有效的特性。详细的操作能够划分归结为五项步骤：
第一步：选取岗位的6-8个关键指标（KSF）
揪住关键要点，别弄得过分繁杂。针对一个从事生产工作的岗位而言，概括起来不过是产量、质量、成本、具有一定工作进度性的效率、交付预期的日期、工作环境以及人员安全这几个范畴。要牢记，所设定的指标必须是员工凭借自身努力能够对其产生作用并使之发生变化的。
第二步：为每个指标设置权重
参考此岗位于公司当下阶段所具重要程度，进而开展权重分配。举例而言，若公司当前最为匮乏的乃是订单，那么“总产值”的权重便能够设置得高一点。要是成本压力较为突出，那么“成本率”的权重则会高一些。
第三步：设定每个指标的平衡点
平衡点并非老板凭借主观随意确定的，而是需要依据历史数据。拿过去一年来说这个岗位的平均产出是些许数值那么该平均值便可当作平衡点这确保员工只要能够稳健发挥便能够获取与过去大致相同的薪资进而消除他们内心的担忧。
第四步：划分薪酬结构：固定薪酬+宽带薪酬
可提议运用“低底薪加上高弹性”的型式，像20%是固定的，另外80%采用宽带，那固定的当中保障基本生活所需，使得员工拥有安全感，而 broadband的部分，分配至各KSF指标内，当作激励的“燃料”。
第五步：设计奖励刻度和激励区间
将这视为最关键的一步，要明确地告知员工，超过平衡点，该如何进行奖励，低于平衡点，又该如何实施惩罚，奖励的力度必须要大于惩罚的力度，其核心在于激励，而非进行任何形式的克扣，与此同时，奖励要不设上限，给予员工无限的想象空间。比方说，某企业在导入KSF之后，利润额度实际增长了40%。你能够拿出新增利润当中的一部分来当作奖励池，如此一来公司永远不存在亏损的情况。
这套模式，并非仅仅适用于生产经理，车间主任适用，班组长适用，甚至一线的核心技术工人也适用，都能够设计相应的KSF方案。在你的工厂当中，当每个人都背负着自己的经营指标，都在计算自己的“收入账”之际，你身为老板，还会为执行力而发愁吗？
告别“保姆式”管理，激活组织的发动机
回到一开始老王提出的问题，他究竟错在了什么地方呢？错就错在，他依旧在运用“工业时代”的思维模式，去管理身处“数字时代”的员工。他把自身错误地当作了“保姆”模样，认为仅仅只要按照规定准时将工资发放到位，就觉得一切事情都已经完好妥当，没有任何问题了。
可是如今的员工，特别是那些90后以及00后，他们所追求的，可不单单只是一份薪资收入，他们更加渴望的，是一种“事业方面的感觉”以及“成就层面的感受”。KSF模式，恰好就给予了他们这样的一种感觉。它把经营过程当中的责任以及权力都进行了下放，使得员工能够感觉到自身仿佛是个“小老板”一般，是在为自身的未来去拼搏奋斗。
薪酬并非成本，而是一种投资，一套优良的薪酬机制，乃是企业最为核心的“发动机”，它能够激活团队，释放每一个人的潜能，只有当员工的奋斗目标与老板的战略目标高度契合时，企业这艘大船才能够乘风破浪，平稳且长远地前行。
各位老板，从今天开始，去审视你们的工资条，问一下自己，我所发放的这笔钱，是在买来员工的时间，还是在投资他们具备的价值，这个问题给出的答案，也许便决定了你企业后续的未来！
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