不行使考核手段，公司将会呈现出一种缺乏凝聚力、松散无序的状态；一旦实施考核举措，员工们就会纷纷发出不满、抱怨的声音。这大概是所有中小企业的老板在涉及“绩效管理”这一事务时，最为贴近实际情况的一种描述了。
我们投入了大量的时间，耗费了大量的金钱，设计了仿佛完美无缺的KPI指标，到头来却常常换来一堆敷衍塞责的表格，以及一群心思并不在此的员工，这些员工身在其位却心向别处。
问题究竟出在了哪里呢，今天，我们就要去扯下传统绩效考核那所谓的“皇帝新衣”，告知你为何KPI正在“扼杀”。
你的公司。
李总的困惑——我的绩效指挥棒，怎么就失灵了？
李总是我的朋友，他开了一家软件服务公司，这家公司大概有200人左右。在前年的时候，公司发展速度变快，造成人员不断去进行扩张，进而使得管理方面开始变得混乱起来。李总由此觉得，必须要开展绩效管理了。
他下定决心忍着心疼耗费了十几万，邀来一间颇具知名度的咨商公司，前前后后历经三个月，进行访谈、确立模型、确定各类指标……最终，一套包含有接近百个关键绩效指标，从公司层级延展至部门层级又关联及个人的考核系统产生了；每隔一个季度，人事部均要筹备一回规模盛大的考核打分工作，考核结果与每个人的绩效薪资以及年终奖金相挂钩。
李总满心欢喜，以为从此就能“指哪打哪”，团队执行力爆表。
可现实却给了他一记响亮的耳光。
推行不到半年，问题全面爆发：
李总怎么也想不明白，为何那科学的、进行量化的KPI，一到自家公司就出现水土不服的状况呢？他由此陷入到了深深的自我怀疑之中。
李总遭遇失败，可不是那一两句能说清的个别情况。依据相关的研究成果来看，超过百分之七十的中小企业所进行的绩效改革，要么是以失败而结束，要么就是绩效改革所取得的效果不太理想。而其中的根源在于，我们从最开始的时候就已经误解了“绩效”的本质。
别再考员工了！绩效是干出来的，不是考出来的！
吾等务必推翻一个深入人心的理念，即为这理念坚信绩效管理的关键并非是 “考核”，而是 “管理” 呀。然而KPI此般工具，却恰恰将吾属所有精力皆导向了 “考核” 这个行为动作，这便是它于中小企业难以适应的根本缘由所在呀。
为什么说KPI不适合当下的中小企业？至少有四大“原罪”：
它并不契合新时势，KPI产生于工业时代，是组织针对个体自上至下的强管控手段，然而在当下，员工与老板的地位日益趋向平等，出色的年轻人所追求的是赋能、成长以及自我实现，并非被一堆冷冰冰的指标“奴役”，它违背正激励原则，KPI天生偏好“高目标、高要求”，你达成了是理所应当的，没做到就要扣钱，它本质上是一种“做减法”的负激励，员工内心是抗拒的，是为了不被处罚而工作，而非为了成就感和高回报去拼搏。它不存在真实的驱动力量，于许多公司之中，KPI仅仅跟一小部分的绩效工资有所关联，激励的力度小到了惨不忍睹的地步。员工会去计算这样一笔账，为了那屈指可数的几百块钱，去做数量众多的事情，承担程度巨大的风险，实在是不值得！所以，KPI通常仅仅能够“考”出员工的最低限度，然而却没办法激发出他们的最高限度。它跟人性相违背，得不到众人的认可：KPI提倡“为了任务而干、为了老板而干”，员工变成了达成指标的机械装置。它没办法真实地展现“付出更多获得更多”，更加没办法体现团队协作具备的价值。以下情况，即部门墙，还有抢功劳，以及甩黑锅等等，这些都属于办公室政治，而其中KPI乃是最大的“催化剂”。
实际上讲，传统的那种KPI考核体系，犹如于公司内部去组织一回又一回的“考试”。员工们所思索的并非是怎样给客户创造出价值，反而是怎样在这场考试之中获取到一个“及格”乃至“优秀”的成绩分数，哪怕是运用上了“作弊”的办法手段。有着这种情况组织，怎么会具备战斗力呀？
选取一家与李总所在行业相同的公司，也就是S公司，来看看，他们究竟是怎样开展相关业务操作的，这一行为究竟是如何进行的。
有一家名为S公司的企业，它从事SaaS软件相关业务，其规模与李总所领导的公司基本相近，并且这家S公司曾经也深陷于KPI泥潭之中。之后，该S公司的新任CEO做出了一项大胆无比的决定，就是要废除全部专门针对个人的KPI考核！
全公司上下都懵了。不考核，那不是要天下大乱？
公司首席执行官紧接着推出了全新的绩效管理框架，其核心思想源自KSF也就是关键成功因素那里，不过进行了简化以及变种处理，进而更适宜中小企业。
第一步：聚焦，每季度只干三件事。
每一个季度开始的时候，CEO以及高管团队会去确定对于公司季度成败起着最为关键作用的3个成功因素（KSF）。好比说，“Q2的关键成功因素为：其一，把老客户续费率提升至90%；其二，成功上线XX 2.0版本；其三，将销售线索转化率提升5%。”。
第二步：对齐，千斤重担众人挑。
首要关键成功因素被确定下来之后，各个不同的部门，围绕着这三个公司层面的关键成功因素，进而去制定自身的，所属部门级别的关键成功因素，以及与之相关的关键行动举措。
第三步：跟进，不重考核重辅导。
他们把季末的考核打分给取消了，用每周的部门例会以及每月的公司全员会来替代。在会上，大家就只做这一件事，那便是对着KSF看板，去同步进度，去暴露问题，去协调资源。
CEO 的角色，成了从一名“考官”进阶为一位“教练”的转变。他所关心的是“大家遭遇了怎样的困难，又需要何种帮助”，并非“你的 KPI 是否完成”。KSF 模式极力强调聚焦关键领域，借由过程管理实现成果，成果直接与激励形成挂钩关系。
那奖金究竟该如何发放呢？答案是极为简单的那种。奖金并非与任何一个人的“表现分”产生关联，而是仅仅和公司层面关键成功因素的完成状况挂钩。比如说，在季度末的时候，第一个关键成功因素“续费率90%”达到了既定目标，此时便从超额利润之中拿出一元钱，进而形成一个“项目奖金包”。所有参与这一关键成功因素相关工作的部门，会依据事先所约定好的贡献权重来分配这个“项目奖金包”。
这样改革一年后，S公司发生了翻天覆地的变化：
最关键的是，员工那抱怨的声音没了，被取代的是在会议里针对一个问题争得脸红脖子粗，而后齐心协力去处理的情景。这才是绩效管理应有的模样。
扔掉考核表，中小企业“激活型”绩效三板斧
你难道不想避免再次走上李总曾走过的那种不好的老路吗，你是不是期望能够拥有像S公司那般的团队，请你把你手中拿着的KPI考核表给扔掉，去尝试一下这套被称作“激活型”的绩效三板斧。
第一板斧：统一目标——从“你要我干”到我们一起干
别再给员工去下达那一堆复杂的KPI了，去学习S公司的做法，每一个季度，要和你的核心团队一块儿，研讨出公司层面最为重要的1至3个“必赢之战”，这个目标必定得是具体的，具备挑战的，能够鼓舞人心的句号呀。
而后，促使各个部门依据这个核心目标，自行去认领任务，进而制定出各自的支撑计划。这般的过程，称作“目标对齐”。当所有人都朝着同一个方向发力时，组织所具备的力量方才是最为强大的。这便是被华为任正非提及的“力出一孔，利出一孔”。
第二板斧：过程驱动——从秋后算账到当场解决
实施绩效管理，其最为重大的价值体现，并非聚焦于季末所获取的那个分数，而是着重于达成目标的整个进程之中，是这样的情况，没错吧。
创建一个轻量级的跟进体制，它可以是周例会，它也能够是项目看板，其核心在于让问题能够被迅速暴露以及解决。老板的角色，要通过从“监工”转化为“服务者”来实现，管理者的角色，同样要从“监工”转变为“服务者”。
“这个项目的进度卡在哪了？”
“是资源不够，还是方向错了？”
“需要我帮你协调哪个部门？”
当你着手这般去问问题之际，你便从一名“考官”转变为“战友”，员工所体会到的，不再是压力，而是支持。
第三板斧：结果分钱——从个人计件到团队分赃
用来激励的资源，得用在关键之处。将那属于你的奖金资源，从跟个人KPI分数相联系这种方式，变为跟公司或者团队核心目标的实现相联系这种方式。
奖金包多大，直接跟公司利润相连，进而。参与这般目标的团队，依照贡献程度于内部开展分配，如此这般后。所有人的利益都同公司的最终得胜捆绑一块儿了。大家不再是为了些许绩效工资而分毫计较，转而变为为了共享胜利的成果去全力拼搏。
总结
千万要记住呀各位老板，绩效的实质，是用来促使业务达成成功的，并非是为了对员工进行“管理”。任何会让员工产生“被考核”、“被监视”之感的管理手段，都肯定会遭遇失败。
不要再盲目迷信那些表面看似很”科学“的KPI表格了，对于我们这类资源有限，且迫切需要灵活应变的中小企业而言，简单的绩效管理方式，聚焦的绩效管理方式，人情化的绩效管理方式，才是最为有效的。
从今日开始，忘却称作“考核”的这个词汇，将关注点置于“共同的目标”之上，再把注意力放在“及时的辅导”之方面，接着把目光投向“胜利的分享”之处。当你顺利地达成将员工从“被考者”转变成为“共建者”这种情况的时候，你就会察觉到，所谓的绩效，根本就无需进行“考”，它反倒会自然而然地浮现出来。
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