企业旨在获取盈利，而良好绩效乃是盈利的根基与先决条件。当今世界经济发展进程中，已然从资本竞争步入人力资源竞争阶段，人力资源成为企业核心资源的其中之一，提升各个个体员工的绩效变成提高企业绩效的关键要素。绩效管理理论的问世与发展，为企业绩效管理实践给予了理论指引。借助绩效管理，企业能够激发每位员工的工作热忱与创新精神，推动员工能力发展以及潜能开发，构建一支具备高效能的工作团队。
从管理学视角瞧那个绩效，它是组织所期望达成的结果，同时还是组织机构为达成既定目标在不用层面呈现而出的有效输出成果 而且 它涵盖！个人绩效与！组织绩效这两个方面的内容。纵然组织绩效的达成应当是处于个人绩效达成的基础之上？然而哇个人绩效的达成可并一定必定就能够确保组织机构是拥有绩效的，要是处于那样的情形之下 也就是组织的绩效依据某种特定的逻辑关系，被层级分解呀弄到哒乃至每一个工作岗位以及每一个人的身上时 只要每一个人都完成喽组织所提出的要求 那么组织的绩效咧？它才算是实现喽。
绩效管理能助力企业达成绩效的持续发展，能推动形成以绩效为导向的企业文化，能激励员工让其工作更投入，能促使员工挖掘自身潜能提升工作满意感，能增强团队凝聚力提高团队效率，能通过持续的工作沟通与交流发展员工与管理者间建设性、开放性的关系。
企业绩效管理中存在的风险分析
对绩效考评的种种误解
对绩效考评的种种误解如图4-1所示。
图4-1 对绩效考评的种种误解
1 绩效考评就是对人进行考核
绩效，其英文原意是“表现”之意，换而言之，企业管理里的绩效考评，应当是针对工作表现的考核。传统考核是对人的德、能、勤、绩作考核，这是由政府行政部门的考核延伸而来的一种考核，实际上它考核的是人而非人的工作表现。然而现代的绩效考评强调并非考核人。
对于一个人来讲，组织并非是其生活的整个全部，然而组织针对一个人开展考核，不应当去考核这个人的整体全部，仅仅只需考核跟这个组织目标完成存在关联关系的那一部分。
曾经于进行考评之际，时常会听闻这般的评价，诸如某某人意表勤恳、任怨任劳。依循当下绩效考核的要求而言，此言近乎等同于废话。缘由在于现今的绩效考核仅针对其与组织目标相关的部分作考核，至于勤恳、任怨之事，那首先得看是不是与组织目标存在关联。
2 绩效等于业绩
虽说绩效考评是针对工作表现予以考核，然而，不少HR却又滋生出另一种误解，即把绩效径直等同于业绩，还将绩效考核简化成针对某几个财务指标的考核，可这同样是不正确的。对于一名员工的绩效考评而言，并非单纯的一两个财务指标的完成状况，它涵盖诸多内容，起码得有源自客户的指标，有源自管理方面的指标以及源自学习发展的指标。唯有如此，才能够较为全面、准确地评判一个人对于组织所做出的贡献以及价值。
3 考评就是为了发奖金
考核为何要实施呢？这是企业时常会忽视掉的问题，并且越是向中下层深入就越发难以阐释清楚个中缘由，他们的回答最为频繁的便是：“到了年末发放奖金呀！”诸多企业于公司手册里针对考核的目的均有所涵盖，然而大家所领会的考评目的跟公司手册里的文字常常并非是一致的。从国际企业通行的状况来讲，绩效考核存在着两大目的：其一为绩效发展。也就是说绩效考核要助力员工的绩效得以发展，推动员工在绩效层面持续地实现提升以及产生改变；其二是为人事决策供给依据。换而言之，绩效考核所产生的结果，是要同奖金、薪酬、对于人员任用、晋升等这样一系列的人事决策建立关联的。然而当下于诸多国有企业的管理范畴之内，最为普遍且格外致命的问题在于，绩效考核的结果同人事决策之间的关联并不紧密。不少企业的管理者发出了怨言，声称大家对公司的考核并不予以重视，绩效考核不过是走个形式罢了。究其实质的原因就在于，并未将绩效考评同公司的人事决策切实紧密地关联起来，而且还把它当作最为关键的依据来对待。久而久之，人们针对考核自然而然就会滋生出懈怠之感。
4 考核者就是人力资源部
那个被询问谁是考核者的问题，企业给到的回答种类及其繁杂多样，答案包含老总，还有人力资源部，再有企管部，另外还有公司的考核小组等等。而实际上正确的答案真的是特别简单的，答案就是员工的直接上司。究竟是谁距离员工最为接近呢，又是谁平常给他安排布置各项工作呢，就是这个人会对他的工作展开监督考核。无可置疑的是，这个人就是他的上司。然而，在这个地方需要把几个问题弄清楚说明白。
（1）有不少人觉得考核者乃是人力资源部或者企管部，好多公司或许出现过这般状况，年终时老总吩咐人力资源部门去制订一套考核制度，于是人力资源部赶忙加班加点，弄出一套考核表并予以下发，然而各个部门都怨声连连：“你们人力资源部到底在搞啥名堂，这些表格压根就不符合我们的实际情形。”实际上这也怪不得人力资源部，他们终究并非搞具体业务的，说到底，他们仅仅是给真正的考核者在考核之际提供技术支持或者管理平台标点符号（）
（2）存在一些公司，它们会设立考核小组以开展考核工作。这种情形极为常见，尤其是那些跨越地域，拥有诸多分公司、子公司的企业。原因在于，企业的考核资讯分散于财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门。所以，倘若要对一名员工、一位部门经理进行考核，那就需要一个能够反映各部门意见的考核小组。有这样一个出发点，不能讲它就是错的，然而在实际情形里，那些对业务层面最为了解、拥有最为丰富经验的人常常格外忙碌，这样一来，考核小组从办公室、人力资源部、财务部方面，更进一步地更是从党办、工会抽调人员前往基层展开考核，最终考核小组变成了一个不专业的班子，这样的班子根本对具体业务缺乏足够了解，最多也就是查看一下财务指标有没有达成，进而使得考核实际上仅是做做样子，走走形式罢了。
企业绩效不良的原因
企业绩效不良大概有三个原因：
高层的支持力度不够；
评估者的责任心不强；
企业没有比较公正科学的绩效考评体系。
企业绩效管理存在的问题分析
企业绩效管理存在的问题如图4-2所示：
图4-2企业绩效管理存在的问题
1关键业绩指标的空泛化
KPI也就是关键业绩指标，它是通过对组织内部某一流程入口处、出口处的关键参数予以设置、取样、计算、分析，从而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它还是把企业的战略目标分解成可运作的远景目标的工具，更是企业绩效管理系统的基础，它是现代企业里受到普遍重视的业绩考评方法。部门主管能因KPI明确部门主要责任，基于此明确部门人员业绩衡量指标，让业绩考评建立在量化基础上。建立明确且切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标法契合一个相当重要的管理原理，也就是“二八原则”，于一个企业的价值创造进程当中，存有“20/80”的规律，这意味着20%的骨干人员创造出了企业80%的价值，并且在每一位员工身上，“二八原理”同样是适用的，即80%的工作任务是由20%的关键行为给完成的，所以，必须要抓住20%的关键行为，为之进行分析以及衡量，如此便能够抓住业绩评价的核心重点。
许许多多企业提取关键业绩指标，太过空泛化，仅是依照现成的指标库或者模板，生搬硬套，并未依据企业的战略规划，业务流程，行业特性，发展阶段，组织特性，员工特性等，展开深入剖析，致使用于考核的关键业绩指标，徒具普遍性，却欠缺适配于企业特征的针对性，如此一来，必定致使考核结果失真，而且极难获取员工的认同。
2考核工具选择的随意化
可供选择的考核工具有很多种，得依据企业自身特性、职位本身特性等做出合理的衡量，予以妥当的进行挑选，针对不同的职位或者不同的工作要求，都务必要挑选不一样的考核工具。比如说 A 职位，其程序化程度极其高，工作环境变动程度相当低，工作自主性特别低，这种情况下能够考量借助跟工作标准开展比较的考核方式，然而 B 职位，它的程序化程度很低，工作环境变化程度很高，工作自主性很高，那么便可考虑采用非结构化比较那样的考核方式。有好多企业并不擅长按照职位的改变而采用不同的考核方法，进而致使考核结果出现不准确或者不合理的状况。
如果组织体制不存在问题，公司考核方也没有问题，那么在此前提下，任何工具都是适合使用的，只是每一种工具在不同的体系中运用时，会呈现出不同的结果。
3对国际新理念盲目跟从
好多企业热衷于追逐国际上最新的管理理念以及方法，却不去考量该理论跟方法对企业的适用性，比如说360度考核，它要求企业对于客户资源的控制力度要高，还得能够及时地采集客户的信息，要是做不到这一点，采用客户评价的360度考核就仅仅是浮于纸面，强制去推行也仅仅是浪费时间、金钱以及精力，实在是得不偿失，平衡计分卡也存在相同的问题，再比如说EVA，一个企业假如连财务管理都没有达成规范化就贸然去实行EVA，最终的结果只能是贻笑大方。
实际上，国际上出现的新的理念，其中存在着好的部分，针对新观念而言，是需要展开学习的，在学习之后，就要着手进行运用，在运用的过程当中，必定会产生相应问题，当问题产生之后，再去进行改善工作，这属于企业之中的管理流程，然而工具本身是不存在问题的。
4考核角度的片面性
诸多企业于推行绩效考核之际，仅仅留意单个员工业绩之优劣，却对团队考核予以轻视，这般行径并不科学，自管理视角而言亦会引发不可小觑之恶果。其一，它会误导员工培育“独狼意识”，且毫不顾惜同事利益借此破坏组织内部之协调关系；其二，该行径会催生“木桶效应”，归咎于业绩范畴内呈现有一块“短木板”，进而减损整个“业绩桶”之承重能力或使用寿命。所以，科学的绩效考核体系，要兼顾企业层面的考核，还要兼顾团队层面的考核，更要兼顾个人层面的考核，并且要通过一定的权重分配，来准确衡量一个人的价值，以及业绩。
5考核结果应用的局限性
不少企业的绩效考核结果应用状况糟糕，存在这样的情况，有的企业考核结果跟其他体系完全没有联系，致使考核变成走过场，时间一长，最终造成员工对考核不信任且冷淡，让考核只是书面意义上走个过场；还有的企业走向另一个极端，过度使用考核结果，使得员工对考核充满恐惧，最终致使员工业绩不但没上升反而下降了。科学的绩效考核结果得用于兼顾企业以及员工的利益，还有发展要求，要依据员工的个性特征去提供各异的应用模型，进而确保每次的考核结果能够切实让员工认识到自身的差距，并且加以改进，或者认识自身的优势，并且加以保持。这才是推行绩效考核的关键所在。
6绩效考核体系的片面性
有不少企业片面着重绩效考核的重要意义，然而却忽略了跟其相关联的别的体系，像是职位分析、职位评价、素质测评等。一套科学且合理的绩效考核体系，应当构建于完整的人力资源管理平台之上。要是其他体系未完善，是没办法建立一套令人满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论里有一个较为著名的“3P模式”，很好地揭示了“职位、绩效、薪资”之间的内在关联。又如素质测评，若企业无法科学且准确地测评员工的气质、性格、能力以及职业倾向性等，那么在员工的能力考核里就绝不会得出能令人信服的答案。
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1.本资源编号：1503。
