是不是你常常会觉得，发给员工的钱数目日益增多，然而他们心底的抱怨却一点儿都没有减少呢？
你有没有察觉到，就算你费尽心力将工资提升起来了，团队里那些该保持消极态度的依旧消极，该选择离开的依旧会离去？
让人更加气愤不已的是，你自己内心明明感觉自己已然称得上够大方了，然而在私底下，员工却依旧觉得你为人吝啬、处事不公平，甚至还在心中暗自琢磨某某某怎么能够拿到那么多。
那压力全由你独自承担，成本利润要去计算，还得琢磨如何分钱能让众人皆满意。可结果怎样呢？钱给花出去了，人心却离散了，业绩也丝毫不见有好转。于是你不禁开始疑惑，到底是这一批员工能力欠佳？还是如今的年轻一代实在是难以妥善侍奉？
别着急去下结论，今天我想要跟你聊的，有可能会彻底颠覆你对于“发工资”这件事情的认知，我曾服务过上百家中小企业，发现了一个惊人的事实，很多时候，员工所需要的并非是更多的钱，而是更“公平”的那种感觉，钱要是给错了方式，给得再多那也是徒劳无功，甚至还会起到反作用。
接下来吧，我要借助一个案例，这个案例是那种你也许连想都根本不敢去想的“反操作”类型的，然后把它给你彻彻底底地拆解明白。
1. 常规做法：老板们都在拼命加薪留人
我们先看看大多数老板是怎么做的。
在察觉到员工积极性处于不高的状态，并且核心人才有着想要离开的想法之际，老板首要的反应会是什么呢？十个之中有九个的情况是：增加薪资！
那个被称作张总的人就是这般模样，他于二线城市里头经营着一家涉及家居设计的公司，该公司每年能获取大约800万的营收，那儿有着15名工作人员。就在去年，其中两名作为主力的设计师被竞争对手给挖走了，他一下子便慌张起来。为了能够稳住剩余的团队 ，他当即宣告，所有人普遍上调工资10%，而核心骨干另外再增添15%的绩效奖金。
他心想，我这么够意思了，大家该满意了吧？该拼命干了吧？
结果呢？三个月后，情况更糟了。
没被额外加奖金的员工，私下里诸多抱怨，质问：“凭什么他们多得百分之十五呢？难道我干得活少了吗？分明不过是擅于谄媚奉承罢了！”，而那些被加了奖金的骨干分子呢，却觉得这是受之无愧的，甚至有的人还这般认为，“老板必定是担心我离职所以才给加钱的，看样子我还能够索要更高的报酬”。
团队的氛围，变得有些微妙起来，成员之间开始互相猜忌。更让张总感到吐血的是，业绩不但没有上涨，由于内部协作变得差了，项目交付竟然出现了两次问题，导致客户投诉增多了。
张总一下子懵住了，钱已经花费出去了，然而人心却变得更为涣散了，他来找我倾诉苦衷说道：“老师，我是不是还需要再增加一些呢？”。
我跟他讲，你掉进一个极为平常的陷阱里，这个陷阱是用“增加绝对值”去处理“相对不公平感”的问题，这情形好似朝着一个有漏洞正在漏水的池子里，不顾一切地使劲灌水，然而却不去先把那个漏水的洞堵住。
2. 反套路操作：降薪30%，重建游戏规则
就在张总处于纠结状态，拿不定主意要不要继续增加资金的时候，我向他介绍了我另外一个客户李总的行事方式。李总是从事电商运营工作的，其团队有20个人，每年的营业收入大概在1500万左右，当时李总也面临着和张总几乎完全一样的问题。
但李总做了一件让所有人大跌眼镜的事。
他没获得加薪，反倒召集了由核心的六人所组成的运营小组去开会，极为坦诚地讲：“各位弟兄们，今年市场形势不佳，公司在现金流方面承受着巨大压力。要是依照当下的薪酬体系，公司极有可能撑不到明年。我内心不想进行裁员，然而却必须实施改革。我做出决定，要将你们六人未来的月度固定工资，统一削减百分之三十。”。
这话一出，会议室空气都凝固了。有人脸色当时就变了。
李总紧接着说道，然而，这降下来的百分之三十，以及公司未来新增的利润，他会拿出来，去做一个全新的“项目合伙人分红池”。往后，每一个运营项目，毛利的百分之五十会直接进入这个池子。你们六个人，不再是给他打工的员工，而是这个项目的“合伙人”。分钱的规则，会白纸黑字写清楚，只跟你们为这个项目创造的贡献相挂钩，公开透明，每个人月底自己都能够算出来能拿到多少。
在当场，他拿出计算器，运用上一个月的项目数据展开模拟，说道：“就好比上个月，A项目创下了赚得10万的佳绩，按照老办法来算，你们的工资加上奖金，总共大约会分走3万。而要是依照新办法，固定工资虽说减少了，然而这个项目却有5万进入到分红池里，依据你们的贡献值来进行测算，你们6个人加在一起能够分到4万左右，如此一来，总收入是呈增加态势的。最为关键的是，项目赚取的利润越多，这个池子也就越大，你们所能分得的也就越多，而且不存在上限。”。
3. 效果对比：从“给老板干”到“给自己干”
这个方案推行了三个月，效果如何？
第一个月，鉴于固定工资有所减少，致使有人心里犯迷糊，然而当看到第一个项目分红的数据的确比先前要高时，其心态便稳定了下来。
进入第二个月，大家开始主动着手钻研如何去把项目转化率予以提升，以及怎样去实现成本节约这件事，这是由于能够省下来的部分和多赚取到的东西存在一个状况，那便是有恰好一半的所得是会进入到自身的口袋之内的。在以往的时候下班是准点儿直接离去，而当下的情况却是常常会自然而然地就一同讨论关于优化方案直至很晚的时候才结束。
到了第三个月，效果出现爆发态势，团队主动进行裂变之举，分成了两个开展项目的小组，在内部形成了一种良性的竞争状况，其中有一个小组鉴于要赶一个促销的节点，连续一周都加班直至深夜，没有任何一个人发出抱怨之声，因为大家都清楚这是在给自己创造获取钱财的机会，当月的整体业绩跟之前相比提升了40%，团队的总收入平均增长了25%，更为关键重要的是，团队的状态呈现出一种全新的面貌。
相较于张总这边，采取持续加薪策略的情况下，半年之后，终究承受不住高昂的人力成本，从而不得不裁掉两名“性价比不高”的员工致使队伍士气降至冰寒至极的程度。
你瞧，这边是降薪，那边是加薪，二者结果有着极大差异。李总所降低的，是固定不变的“工资”，然而激活的，却是具有无限性的“合伙”可能性，以及员工内心的“公平感”。
4. 底层逻辑：薪酬的“公平感”到底从哪来？
何以李总降薪反倒成功了呢？关键之处就在于他触及到了薪酬激励的根本性逻辑，员工所在乎的，并非仅仅是拿到手的那个数字，而是此数字背后所蕴含的“公平感”。
这种公平感，主要来自三个维度，而传统薪酬几乎全部做错：
首先，就内部之公平而言，我工作付出较多且成果良好，那么相较于工作付出较少且成果欠佳者，所获薪酬是否理应更多呢？并且此“多”之体现是清晰可辨、规则明晰确定的。传统薪酬模式下的模糊奖金以及老板依据自身心情给予的奖励，极容易对这种公平造成破坏。李总所设立的“项目分红池”，其贡献值能够实现量化且公开透明，从根本上解决了这一公平性问题。
首先，我的能力以及所付出的代价，拿到市场上去衡量，可否匹配这个价位呢？其次，张总实施普涨百分之十，骨干人员涨百分之二十五，乍一看涨幅颇高，然而员工会拿自身情况与同行展开比较，再将现状与跳槽机遇相较，始终会觉得有所欠缺。最后，李总的模式，将员工的收入同公司利润增长紧密相连，实际上赋予了他们分享增长红利的权益，这种由“未来可能性”所带来的价值感受，常常远远超越了固定的市场薪资水平。
第三，自我方面的公平情况是，我在今年所付出的要比去年更多一些，那么收入有没有增长呢，许多公司实行的是“死工资”制度，不管员工干得多还是干得少所得到的都是一样的，如此一来员工理所当然就没有那种促使他们提升的动力了，李总所推行的合伙人机制，致使员工的收入与价值创造直接关联在一起，今年相较于去年更加努力，项目所获取的利润很高，收入自然而然就跟着提高了，自我公平的感觉极其强烈。
于是，薪酬设计关键之处，并非是去设计数字，而是要去设计出那么一套可以让人觉着“公平”的规则。规则一旦公平了，就算是暂时数字稍微低一些，大家同样乐意继续玩下去，原因在于能够看到希望。要是规则不公平，即便数字再怎么高，大家还是会认为这是一种施舍，是一种权宜之计，内心很不稳定，随时都准备离开。
5. 行动号召：三步打造你的“公平薪酬”体系
于此听闻，你兴许欲问：李总此模式甚妙，然而我应怎样于自身公司运用呢？是否亦要给员工降低薪资呢？千万不可生硬照搬套用！
属于你的“公平规则”由需你理解精髓后，结合自身业务去设计得出，我提供给你三个能够切实落地的核心步骤。
第一步：化“固定”为“浮动”，切割薪酬结构。
立刻停下毫无意义的一同上涨。将员工的收入果敢地划分成两块 ，一块是用以保障基本生活的“固定工资”（其数值能够低于或者等同于市场水平） ，另一块是切实彰显价值的“弹性激励”（它有可能是绩效 、奖金 、分红 、股权）。这个具备弹性的部分其所占的比例 ，处于核心岗位的可以调整至50%甚至还要更高。这一步所蕴含的目的 ，是把公司的成本以及员工的收入 ，都从“固定负担”转变为“可变投资”。
第二步：设计“共担共享”的透明规则。
找寻你所在公司之中，最能够直接用以衡量价值的环节，究竟是销售额；还是项目毛利；又或是客户满意度；亦或是技术成果。而后围绕这一关键要点，去设计出一个“奖金池”或者“分红池”。奖金与分红相应规则务必要简单，务必要透明，务必要能够进行计算。比如说：“将本项目回款额的20%用作团队奖金池”；“则本季度毛利超出目标之部分的30%由部门进行分配”。要使得每一个人都能够自行算得明白：“倘若我再多干上一点，那么能够为这个池子增添多少，而我自己又能够分到多少。”。
第三步：绑定核心，分层激励。
并非所有的人，都适宜即刻转变成为“合伙人”。针对基层员工而言，能够采用明晰的绩效奖金；针对中层骨干而言，能够运用部门的利润分红；针对核心高层而言，则务必要引入虚拟股、项目跟投等切实的合伙人机制。促使不同层级的人，皆存在与自身角色相契合的“公平感”来源。对于真正的顶梁柱，要勇于与他探讨：“将你未来收入增长的一大部分，与公司的未来捆绑在一起，你有没有胆量？”。
这套做法的本质在于，将传统的那种“雇佣关系”，逐渐朝着“联盟关系”以及“合伙关系”去转变。你已不再是那个发放工资的“施舍者”，而是身为一个设计游戏规则、提供创业平台的“共建者”。员工同样不再是被动领取钱财的“打工者”，而是成为为自身事业拼搏奋斗的“参与者”。
其一，我清楚，更改薪酬体系归属于重大事项，因其牵一发而动全身；其二，毋庸置疑，你必定存有诸多具体疑问，诸如，我的行业适配哪种模式？薪酬架构比例究竟怎样予以确定才适宜？老员工倘若抵触该如何处置？法律风险又该如何去规避？
这些细节方面的问题，一篇文章讲不完，两篇文章同样讲不完。每个行业的发展阶段都不一样，每个公司的团队情况也都存在差异，针对这些，需要进行具体的剖析考量，还要制定出定制化实施方案。
要是你确实已然厌烦了那种因分钱而折腾出满心怨气的状况，要是你期望团队能够自主积极地向前迈步，而非非得你在后面给一鞭子才肯往前挪动一下，那么，此刻便是需要全面系统地再度考量你的薪酬体制的时候了。
毕竟，老板所认为的最大公平，是首先要促使自身的心血，不被无端内耗白白损耗掉，要让每一分钱，都能发出具有激励作用的响声，而并非是换来满心的委屈以及诸多抱怨。
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