2025年，是国企改革深化提升行动的收官之年，为推动集团改革举措落地生根，为推动集团改革举措见行见效，为凝聚全员改革共识，为凝聚全员奋进合力，结合自治区近期出台的加强国企薪酬管理的相关政策，组织人事部采取新闻特写的形式，组织人事部采取问答形式等，推出国企改革知识分享的系列文章。
推进深化国企改革进程，薪酬分配乃是具有撬动力的关键因素，它能够促使企业产生源于内部的动力，要知道组织的目的在于获取利润，而员工的期望则是得到报酬，这二者表面上存有冲突，实际上并非简单之事。在“若想获取利润，首先得学会分配报酬”这样一种合乎逻辑的理念当中，蕴含着能够激发全体员工活力之能、稳固做优产业基础根源的深刻答案。自2025年6月起始，中智咨询那儿的马老师参与到了集团绩效管理体系建设工作的制订以及辅导等相关事宜当中，在本期特意邀请马老师来谈谈有关“薪酬”亦或是“心愁”方面的情况，还有薪酬分配的那些具体事情。
筆者表示，在調研以及年度考核期間，我們發現薪酬分配乃是眾人提及次數最多的問題，彷彿每個人都認為自身所得甚少。以本企業為例，其總體薪酬水平實際上並不低，然而員工依舊存有諸多意見。集團領導要求我們大幅加強公平感引導工作，可是此事在具體執行過程中難度頗大，畢竟對基層員工談論情懷、講述奉獻，大家並不為之所動。
马老师表示，研究发现，有着人所构成的组织，其组织行为学方面的共性规律要远远多于行业差异化所涵盖的内容。我们针对诸多行业展开过咨询工作，覆盖企业、高校、科研院所等，结果得出，关于人的问题，超过80%都是相同的，其中，薪酬分配属于组织的核心命题。企业的目标在于挣钱，员工的核心诉求是分钱，看上去存在矛盾，然而实际上并非简单之事，它们是相辅相成的关系。有这样一句话叫做“钱不是问题，问题是没钱”，实际上呢，和没钱相比较而言，有钱了却不懂得如何去分配，这更会让人产生发愁之感，一个不懂得进行分钱的组织，最终也没办法挣到钱，所以才会说“要想挣钱，先学着怎么分钱” 。
对于很多人而言，存在着这样一个疑问，那就是考核结果在薪酬方面，是不是其最大的应用场景呢？就本企业当前的情况来讲，考核结果主要被用以二次分配，并且在评先评优、晋级升档以及评职称这类情况时，也都会加以参考 。
马老师称，考核结果的确主要与薪酬相挂钩，然而其应用却远远不止如此，归结起来便是“三子”，即面子、里子以及位子。其中，“面子”与评先评优这类荣誉称号相对应，能够满足员工的精神方面的需求；“里子”所指的是绩效工资、奖金以及年终奖这些切实存在的物质回报；“位子”则关乎员工的职业晋级以及干部竞聘的机会。在这三者当中，“里子”属于核心以及基础，毕竟要是没有物质层面的保障、再怎样光鲜亮丽的面子、再如何高级的位子，对于员工而言意义都并非很大。许多企业以往发放年终奖时搞“大锅饭”，干与不干之间、干多干少之间、干好干坏之间差别不显著，直接致使基层员工意见众多、部门欠缺活力，这便是典型的“有钱却不会分”的困境。
说道“大锅饭”，就不能回避大家常提及的“不患寡而患不均”，然而当下似乎又出现了“既患寡又患不均”的表述，这里的“均”并非“平均主义”，而是公平之意，也即员工既期望收入高，又渴望分配公平。故而如今一旦谈及薪酬，便会令人“心愁”，没钱会愁，有钱却不会合理分配同样发愁。那么这其中难道与薪酬设计原本的道理存在关联？
薪酬设计存在两条核心原则，分别是对内公平性以及对外竞争性，二者缺一不可，马老师您总结得相当到位。关于两者之中哪个更为重要，实际上是分阶段的。倘若单位给出的薪酬低于员工预期的期望值区间，那么薪酬总量的竞争性此项便成为主要矛盾，身处这种状况下企业根本无法招到人员、并且留不住现有人员；然而一旦薪酬水平达到了员工所期望的区间，内部公平性相较外部竞争性就显得越发重要，甚至对于组织所产生的“杀伤力”会更大 。这时候员工的抱怨、吐槽、磨洋工等问题，根源都是不公平感。
提出问题的人：那么，这种不公平感的实质究竟是什么呢？而我们又应当通过怎样的方式来提高员工的公平感呢？
提到马老师，所谓不公平感，其本质在于现实里，员工所获得的考核、薪酬、晋升这类结果，跟他们的期望值之间存有差距，差距越大，不公平感就此越强。提升公平感存在两条路，其一要么满足员工的所有期望，其二要么管理好员工的预期。第一条路明显不具现实性，会致使管理丧失原则、管理陷入无序状态；第二条路是关键所在，然而这属于一项技术层面的工作，核心要点是需要先弄明白员工的真实需求，以及需求背后所蕴含的人性特点。
笔者：这么说来，分钱的难题，说到底是对人性的探询和反思？
马老师说，没错，历经几千年来，人性始终未曾改变，那些由人构建而成的组织，在组织行为学方面所呈现的共性规律，远远超过了行业之间的差异。若要学会进行分钱这一行为，首先就得精确读懂人性，而这一点，恰恰也是国企改革进程里薪酬分配体系建设的关键要点所在。
笔者： 为什么说分钱是在考验人性？
马老师称，自己去过数目众多的企业，从中发觉当下的员工都极为现实，只有给予金钱才会去开展工作，倘若不给予金钱便不会干活，而且对于金钱多的工作会多做，金钱少的工作则少做，那么请对此进行思考，这究竟是员工自身所出现的问题，还是组织方面所存在的问题呢？
我：认为员工把物质报酬当作衡量工作投入度的标尺没什么可指责的，此外，组织的分配机制也在一定程度上强化了这种导向，您怎么看，马老师？
马老师，没错，聊到这个现象，我们得清楚麦格雷戈所提出的关于人性假设的XY理论， 。
笔者知悉，X理论的“经济人”假设认为，人在本质上对工作怀有厌恶之情，且倾向于逃避责任，人开展工作是为了获取物质报酬、生存保障、收入以及满足个人利益，其需要借助外部管控来推动劳动；而Y理论的“社会人”假设，更趋近于“自我实现人”，该假设指出，人并非生来就讨厌工作，相反，人会在工作当中追寻责任感、荣誉感以及成就感，人进行工作更多是为了实现自我价值，内在激励所发挥的作用更为显著。
马老师表示，这个理论蛮有意思，它会把人划分成两类，X理论有点近似于“人之初、性本恶”，Y理论刚好相反是“人之初、性本善”，然而当下经济社会环境里，似乎X理论这类的人数量更多一点儿 。
写作者称，这个XY理论，应当具备硬币的两面特性，并非单纯的X理论以及Y理论。举个例子，就拿我们企业来说，每当上级下达重大任务以及重点项目之后，从集团领导开始，一直到相关企业，都会快速展开行动，不分昼夜地进行研究商讨，进而落实各项举措；会抽调业务方面的骨干去组建专门的工作小组，将任务进行细致的分解再细化，还要制订方案以及管理方面的细则，然后前往各地积极地去对接协调、努力争取支持，竭尽全力推动项目能够落地实施，这显然是Y理论在发挥其作用，然而等项目进入到常态化运营阶段之后，到了年底的时候，要是涉及到研究工资总额的分配或者申请来年涨工资的情况，有的所属企业的领导就会跑到集团去找领导进行“谈心”，这难道不是X理论在发挥作用吗。
马老师，首先，向身处最前沿奋战的农牧投入致以敬意，这般奋斗精神以及专业素养是极值得我们去学习的。其次，我们需要对他们予以理解，因为他们同样身为普通人，人家也有着要维持家庭生计的需求，并且存在经济层面的诉求，所以我认同您所讲的，人性并非单纯的X理论与Y理论，而是这两者所构成的组合体，恰似硬币的正反两个面那般。
笔者表示，想想我们自己，有时候也是这般被驱动着去工作的，只是，为何会感觉当下的人都十分功利呢？
马老师表示，这和大的社会环境以及组织的导向机制存在关联，人性原本就具备 X 理论的某一面，要是一个组织总是对这方面的需求予以强化，那么就会使得 X 理论的基因得到强化，同时弱化 Y 理论的基因。举例来说，前些日子我们前往所属的农化企业展开调研，其针对车间一线员工的考核运用了全产品计价或者创利提成的分配方式，这极大地调动了员工的积极性，然而与此同时也出现了个别员工“唯利是图”的情形，这些都是极为正常的。
笔者表示，的确是这样，马老师对于我们企业的状况十分熟悉，运用 X 理论带动员工开展工作的情况下产生的效果，的确要比运用 Y 理论所呈现的效果更为出色。
马老师表示，以X理论来设计考核分配体系，这是在激发人性当中的“恶”，同时抑制人性的“善”。有一家我去过的企业，它引入了工作量计价方式，以此给员工设计考核分配方案。在执行了一段时间以后，很明显能发现员工变得很功利，安排工作的时候也已然开始谈条件了。甚至有一个部室负责人跟我说，新绩效分配方案执行之后导致了员工出现性格分裂的情况，一方面声称我们是国企，要求员工得讲奉献，讲忠诚度之类的，不能谈条件；另一方面，所有的分配又都使得员工必须要斤斤计较。
笔者表示没错，当下诸多企业的考核体系与员工切身体会到的利益相联系，大多是依照X理论来进行规划设计，要是运用将Y理论用于带动员工工作，那就得增强员工心中的使命感、荣誉感 。
马老师表示，企业管理需要树立企业文化，确立宣传导向，构建员工荣誉感以及荣誉体系等，前阵子张聪老师提及新业集团的企业文化建设，他对此感触颇为深刻 。
笔者表示，这是一项具有长期性特点的工作，要将物质文明与精神文明共同抓紧抓好，两手都必须强硬有力。然而实事求是来讲，确实是X理论更能够对员工起到刺激作用，可是话又说回来，对于那些无欲无求的员工又该如何去进行激励呢？举例来说，存在一些员工属于95后、00后的独生子女，其家庭条件本身较为优越，自身也已经拥有了房产和车辆，对于薪酬似乎不太敏感，只要单位能够按照规定时间为自己缴纳社保，并且亲朋好友知晓自己是有工作单位的便觉得足够了，面对这样的员工又该如何激励呢？
马老师言道：你又非鱼，怎会知晓鱼的快乐呢？存在一些人是奉“旨”去上班的，此“旨”乃父母之命而来，并且所上的基本是稳定的“班”。当下众多公司有着不少这类新生代员工，他们学历不低，其中有些还是海归呢，能力也颇为不错，安排工作时也听从，不过对薪酬以及职务好像不太敏感，在性格方面比较“佛系”，整体上来说有种无欲无求的感觉句号。
存在这样一种情况，即笔者认为，一代人会展现出属于他们那一代的时代特征，要是戴着老一辈的那种好似有着特殊色彩的眼镜去看待年轻一代，无论怎么看，就是有种怎么看都难以心生顺眼之感。而年轻的新生一代人群还会自己觉得，你根本就不理解我的内心想法。另外，像这样的员工所表现出来的行为状况，将很困难地凭借 XY 理论去做出合理的解释假定作这样的表述，那么我会更加倾向于看好运用马斯洛所提出的经典性质的需求层次理论来进行剖析解读，要是我所记忆的内容没有差错的话，需求层次根据从低到高的顺序应当依次是生理方面的需求、安全方面的需求、社交方面的需求、尊重方面的需求以及自我实现方面的需求。
马老师表示，这里所谓的“社交”需求，更为确切的表述乃是“友爱与归属”的需求。需求层次理论向我们揭示，人们于不同阶段之际会存有不同层次的需求，唯有针对其尚未获得满足的需求予以激励，如此效果才会达到最佳状态。
当前，大学刚毕业的众多孩子，不少属独生子女，不愁温饱，生活条件较为可以，由需求层次理论可知，低阶层的生理需求与安全需求皆被满足较好情形下，若想借金钱予以刺激，相关作用着实不显著，那么究竟该凭借哪种方式去激励他们呢 ？
马老师称，这个问题关联需求结构模型，存在这样一些情况，有的人的需求结构呈现“金字塔”形态，有的人的需求结构展现“倒金字塔”形态，另外有的人的需求结构呈现“菱形”形态 。
马老师讲，一般而言，新员工进入一家企业之际，往往呈现左边的“金字塔”形式，底层的需求相对较大，员工极为看重工资福利水准、职业安全感以及稳定性；而当这名员工成长为一个单位的核心骨干或者中高层管理人员之时，就会逐步向中间的“倒金字塔”结构转变，低阶需求得以满足过后，更多的是期望获得组织与同事的尊重，进而实现自我的价值。
笔者表示，有道理，那么前面所提及的新生代员工属于何种结构呢？虽说同样是新员工，嗯，但似乎并非是“金字塔”结构。
马老师称，新生代员工需求结构类似右边的“菱形”结构。其中，中间“友爱与归属”的需求更为强烈。他们对金钱不太敏感，对领导也不太“感冒”，然而很看重团队的氛围以及同事间的关系。
这个人称笔者的家伙说，此情形像是跟独生子女成长经历有联系。他又回忆起来一件事，就在不久前，有个新生代的职员打算离职，他针对此事和她展开离职面谈，他讲，她工作表现挺好，领导也蛮看重她，可为啥要离职呢。结果她给出的理由乃是，她见到别的同事离职，所以自己也想离职。当时他整个人都愣住了，心里想着，她是认真的吗，这也能算作理由？那么对于这般没什么欲望和追求的员工，我们要怎样去激励他们呢？
马老师表示，其实你并不能真正懂得她的心，哈哈，新生代员工并非毫无需求，而是我们未能理解罢了。对于这类员工的管理，我提议组织首先要营造良好的团队氛围，使员工拥有强烈的归属感，产生家的感觉。其次，这类员工不喜好层级化的结构，更期望无边界式的管理模式；他们不崇尚领导，倒是崇拜“大神”和业务上的权威；这类员工对有趣工作的重视程度超过对金钱的重视程度；他们对分配的公平感大于金钱的绝对值 。
笔者：看来我们的管理模式真的要与时俱进啊！
来源 I 集团组织人事部 / 杨爽
编辑 I 贾圆圆
