岁末之际再度来临，你瞅着财务呈上来的年终奖预算，内心不由泛起阵阵刺痛之感。去年之时，技术方面关键骨干人员老张获取了8万奖金，然而过完年后便提交了辞呈申请书。往前推再前些年，销售领域的冠军人物李姐也呈现出相同状况，拿着你所给予的“丰厚红包”，转身便奔赴至竞争对手所在之处。你愤怒到无法入眠，斥责他们毫无良知，可是在夜深人静之时，你也不得不对自己进行质问：为何我付出了最多的资金，却始终留不住最为渴望留住之人呢？
你察觉到了没，年终奖，这个你满怀期待的“留人金手铐”，正逐年慢慢地失效了。钱花出去了，人却跑掉了，团队的士气还遭受了打击。你有种自己好似冤大头的感觉，在为同行培育人才。问题究竟出在了哪儿呢？今天，我们不讲那些大道理，就来开展一回深度体检。下面这10道题，请你静下心来，凭借第一感觉回答“是”或者“否”。它能够帮你迅速诊断，你的薪酬体系是否已然患上了“留不住人”的癌症。
1. 自测问题：你的薪酬“癌症”到第几期了？
准备好了吗？我们开始。
1. 你的年终奖发放的标准，主要是由老板依据“凭感觉”或者“看心情”来进行确定的吗？
2. 员工是否普遍认为，干得好不如和领导关系好？
3. 过去一年当中，员工是不是，只有年终奖，而并没有因为达成某个特定目标，得到过即时激励呢，鲜少有过吗？
4. 你的核心员工是否曾私下抱怨，自己的收入和贡献不成正比？
5. 在公司之中，是不是存在着“大锅饭”这种现象呢，就是那些表现良好以及表现处于一般水平的员工，它们之间的收入差距是不是不大呢？
6. 你是不是会担心，给员工清晰地做出高绩效所能对应高收入的承诺，会致使他们喜好层面的需求倾向于更高层次，产生“胃口变大”的状况，进而有所顾虑呢？
7. 员工对于公司所设定的业绩目标是否全然不知晓，对于公司的利润状况是否丝毫不知情，进而觉得“那是老板要操心的事”呢？
8. 你是否觉得分钱是“零和游戏”，给员工分多了，自己就赚少了？
9. 你的薪酬制度是否三年以上没有做过系统性的调整和优化？
10. 有员工提出离职时，你首先的反应会不会是觉得其人是因嫌薪金比较少，进而试着通过增加薪资去挽留呢？
是否回答完毕了呢，稍微等一等，先不要着急马上往下看，于心里默默的去数一数，你所回答的究竟有几个“是”呀。
2. 评分标准：你的企业处在哪个危险区？
现在，我们来算分。每一个“是”计1分。
0分到3分的区间属于健康区，你的薪酬体系相比之下较为健康，年终奖在留人方面失效这一情况，有可能是个别现象，也可能是源于外部原因，你所需要做的就是进行微调以及优化，持续保持自身优势。
薪酬体系处于4至6分的亚健康区，也就是预警区，其已呈现出显著病灶，年终奖难以留人仅是表面现象，深层次原因在于激励的即时性、公平性以及导向性出现了差错，倘若不加以干预，将会迅速恶化。
薪资水平在7到10分的区间，这属于癌症区域也就是高危区域。你的薪酬体系已然病得极其严重。年前发放的奖金不但没办法留住人员，反倒有可能变成促使人才流失速度加快的那种“催化剂”。你正因为错误的制度持续承受着高昂的代价，必须马上开展“大手术”。
要是你的分数处于4分之上，特别是超出了6分，那你务必得高度予以重视。这是由于其可不单单是年终奖的相关问题哦，而是整个价值分配机制出现了严重问题。接下来，我依据一个真实案子，为你剖析一下高分数背后那令人恐惧的真相。
3. 结果解读：为什么你的钱，买不来他的心？
曾经有一位我的客户，是王总，从事建材贸易行业，其公司每年营收大概在3000万左右。去年年末的时候，经历了诸多困扰的他极为痛苦地寻找到我。他这般说道：“老师，今年我公司的净利润为400万，从中提取了80万用来发放年终奖，如此一来平均到每个人身上能分到不少金额。然而，我那最为得力的销售经理，在拿到15万奖金之后，依然还是被其他公司挖走了，并且还顺带带走了两个有合作关系的客户。我究竟是在哪些方面做得不对，从而对不起他呢？”。
上面的测试是我让他去做的，他做了之后得了8分。我向他询问：“你的销售经理，在一整年里给公司创造了多少利润呢？”他思考之后说道：“他所在团队大概贡献了1000万营收，毛利润大概有200万吧。”我讲道：“好，他为你赚了200万，你在年底给他15万，占比7.5%。那么在过去的一年当中，除了底薪和提成之外，当他拿下关键大单、开拓新渠道的时候，你有马上给予额外的重奖吗？”王总陷入了沉默。
我再次进行询问：“他的收入，与另外一位业绩仅仅只有他一半数额的销售经理相比较，差距是不是很大呢？”王总做出回应：“到了年底的时候所发放奖金额度大致是相同的，在平常时段的提成比例也是一样的，所以呀……差距主要情形是要看个人所取得的业绩状况的，然而到了年底阶段是拉不开特别大的差距幅度的，我是担心其他人员会产生意见的。”。
你看，问题一目了然。
首先，激励存在严重滞后的情况，员工一年到头始终在奋力拼搏，然而最大的回报却要等到年末，由老板 “评定” 来决定，这情形恰如让你饿上一整年，直至年底才给你摆上一顿满汉全席，你还吃得下去吗？你只会深切感到平日里一直处于挨饿状态，员工在整个过程当中根本体会不到价值能够即时兑现所带来的那种畅快感觉，一整年积累下来的不确定之感以及委屈之情，仅靠年底的一笔钱是很难平复的。
其二，欠缺内部公平，干得出色与表现平常，于最终收益方面，差异并不显著，此即变相的“大锅饭”，是对优秀者予以的惩处，是对平庸者实施的纵容，核心员工会这般认为：“我竭尽全力，到头来与众人并无太大差别，我的价值并未得到特殊对待。”其心，在你首次“搞平衡”之际，已然冷却。
一则，老板同员工展开博弈，二则，王总于潜意识当中觉得，分钱乃是“你多我便少”的状况，所以，他没有勇气明确规则，并且惧怕做出承诺，三则，他将年终奖视作一个“调节阀”以及“控制手段”，并非一份清晰的“价值契约”，四则，员工看不到希望所在，仅仅知晓“好好干，老板不会亏待你”这般的空头支票，五则，当外面存在一份明确承诺更高收入的工作之际，他会离开你，且没有任何心理负担。
年终奖，于健康的薪酬体系时，它是锦上添花之举，又是全年价值兑现的圆满收官，然而，于病态的体系那里，它却成了掩盖矛盾的遮羞布，还是老板用以弥补内心愧疚的“封口费”，钱发放了，可是“不公平”“不透明”“被控制”的怨气仍在，人又怎能留得住呢？
4. 针对性方案：三步动手术，把年终奖变“留人锚”
倘若你测试所得分数颇高，切莫慌张，即便羊跑失后修补羊圈而有所行动，那也还算来得及，有一定用处。针对上面经解读所呈现出的三大病根，我给予你一套能够马上实施、得以落地的“手术方案”。请务必牢记，所有的改革，都是自核心团队起始进行试点。
第一步：变“年终惊喜”为“季度盛宴”，解决激励滞后问题。
即刻削减一部分年终奖预算，仿若30%至40%那般。将这笔款项抽取出来，用以设立个“季度超额利润分享奖”。
具体操作：以王总的公司为例。
1. 设定每个季度的基础利润目标（比如50万）。
2. 确定规则，季度利润里，超过五十万的那部分，从中拿出来百分之二十到百分之三十，作为团队分享奖金积存的池子。
3. 对于奖金池的分配，其中百分之五十是按照岗位的价值系数来进行分配的，另外百分之五十是依据个人季度绩效的得分来分配的，并且是在当月或者是本季度就会进行发放。
4. 年终奖还是留着了，不过呢，它只是用来嘉奖全年的综合表现以及忠诚度的，而且金额占比下降了。
难道这样做所具备的好处究竟是什么呢，员工每一个季度都能够品尝到甜头，努力三个月便能够看到实实在在的真金白银的回报，激励周期从一年被缩短到三个月，动力持续不断没有间断，到了年底，哪怕有人想要离开，他也会因为舍不得接下来每个季度的“盛宴”而留下来，王总进行试行之后，销售经理在第三季度的时候由于超额完成目标，当场就拿到了5万奖金，整个团队好像注入了鸡血一般充满干劲。
第二步：变“模糊评价”为“清晰标尺”，解决内部公平问题。
毫不动摇地坚决破除大锅饭现象，使得收入差距能够理直气壮地被拉开。积极推行一种名为“薪酬带宽”以及“绩效系数”的机制。
具体操作：
1. 针对于每一个岗位去设定薪酬带宽，比如说销售经理这个岗位，其月薪范围是在1.5万至3万之间。告知员工，你的能力以及你所做出的贡献，决定了你在这个薪酬带宽里所处的位置。
2. 对员工绩效结果，进行强制分布，划分成S、A、B、C、D这五个等级 ，且这五个等级分别对应不一样的绩效系数 ，像S对应的绩效系数是1.5 ，A对应的绩效系数是1.2 ，B对应的绩效系数是1.0 ，C对应的绩效系数是0.8 ，D对应的绩效系数是0.5。
3. 不论那季度奖金，还是年终奖，又或者是调薪，全都严格跟绩效系数关联着。一个被评为S级的员工所获取的奖金，完全能够是一个被评为C级员工奖金的二至三倍。
4. 毫不隐晦、清晰透彻地去宣讲那规则。要使得每一个人都得以明了，那关乎游戏的规则是具备公平属性的，而彼此之间所存在的差距乃是自身努力拼挣而形成的。
当那些优秀的人获取到倍数的回报之时，他所体会到的是尊重以及认可，平庸的人呢，要么受到激励，要么被淘汰掉，团队内部会形成一种“比学赶超”的良性竞争态势，而并非是背后抱怨的那种负能量。
第三步：变“老板博弈”为“利益共同体”，解决思维格局问题。
这是极为关键的一步，将员工身份从“打工者”彻底转变为“事业合伙人”，进而推出“虚拟分红”或者“增量分红”计划。
具体操作：
1. 设定公司年度利润目标（比如400万）。
2. 宣告，超出400万利润的新增额度部分，取出一定比例，例如20%，当作管理团队以及核心员工的虚拟分红聚积点。
3. 给具备参与分红资格的员工设定 “身股”，这要依据岗位、历史贡献等来确定。到了年底，按照 “身股” 的数量进行分红。
4. 这一份分红，能够以部分的形式进行递延发放，它和未来的服务年限相互挂钩，进而成为实实在在的“金手铐”。
从此以后，你不再和企业员工进行博弈。你俩的目标达成一致了，那就是共同把利润蛋糕做得更大。企业员工会主动去操心成本、效率以及客户满意度，原因在于省下来的那份、多赚得那份，都有他的一份。他会从原本的“为老板干活”转变为“为自己干活”。年终奖，在这个时候就变成了合伙分红的其中一部分，它所具有的意义彻底发生改变了。
5. 行动号召：现在，是做出改变的时候了
我晓得，瞅见这儿，你大概会觉着有那么点儿繁杂，有那么点儿忧心变动会引发风险。变革向来都并非轻而易举之事，然而不进行变革所产生的代价，你已然目睹了——每年都要耗费钱财去养竞争对手，团队越带领越发疲惫不堪。
薪酬体系，乃企业之心脏也。心脏若患病，即便服食再多补药（年终奖）亦无济于事，非得施行手术方可。今日之此10道测试题，即为汝之心电图报告焉。那份详尽之“三步手术方案”，便是汝之治疗方案也。
你没必要一下子就达成最终结果，然而一定要马上着手去做。能够选取一个部门，像是销售部，以此作为试点开端，耗费三个月左右的时间去将“季度激励”以及“绩效系数”这一流程运作顺畅。在察觉到成效之后，进而展开全面性的推广行动。最为担忧的便是你年复一年，总是在相同的困境中遭遇挫折，一边发放薪酬一边内心感到失望难过。
若是你测试分数颇高，正因留人艰难而焦虑，想晓得这套方案怎样结合所属行业、所在公司具体施行，此中涵盖怎样设定恰当的利润目标，怎样设计职务系数，怎样与关键员工交流变革且不引发波动……
企业最为庞大的成本，并非所发放的薪资数额，而是在支发薪资之后，竟还养着一帮毫无操心意识之人。企业最为优质的投资，则是去构思并打造一套能够促使员工为自身拼搏奋进的分配体系。期望到明年的这个时刻，你所发放的年终奖金，换来的是一张张饱含期许与冲劲的脸，而绝非一封封冰冷的辞职信。
瞅见这儿，没准你会发问：“道理全明白，可怎样去落实，细节繁杂众多，根本不知该从哪儿着手？”，去留意有着十载落地咨询经历史的咨询师胡老师，而后私信关键字“绩效 + 行业”，会有二十五分钟不收费的一人一对一诊断，能搞出高效的规划落地解决办法！
