你公司薪酬是保密的情形、状况、情况吗？假如、倘若是，那么、那员工必定、一定在私底下、私下里交换、交流信息。A猜测、猜想B比自身、自己多500，B猜测、猜想C比自身、自己多1000，C猜测、猜想A有特殊津贴。每一个、每个人都觉得、认为自己吃亏了。你明明给予、给了公平的薪酬，员工却觉得、认为老板偏心。这是为什么？因为“不透明”本身就是、便是猜疑的土壤、根基。
华为薪酬管理所秉持的公开的准则是，将薪酬区间予以公开，而把个人数字进行保密。任正非曾讲过，员工并不清楚其同事所获取的薪资数额，然而却应当知晓自身处于该级别时理应拿到的薪资额度。这样一种做法，既能对隐私起到保护作用，又能够把猜疑消除掉。
我从华为离职以后，便将这个原则变成了“薪酬区间公开表”。不会公开每一个人的具体数值，仅仅公开每一个职级的薪酬范围。员工不再猜忌“老板偏心的情况”，而是去对照“我距离上一级还有多大差距”。十几家企业采用之后，薪酬相关方面的投诉数量降低了七成。
一、一次“工资打听”引发的信任危机
有一家电商公司，其员工数量多达200人，在私下里，员工运用问卷星以匿名的方式开展了所有人工资的调查，之后将调查结果发送到了群里。结果引发了轩然大波：有一位入职仅仅半年的新人所获工资，竟然比工作了三年之久的老员工高出了2000块钱。老员工为此去找老板理论，老板给出的解释是“市场行情发生了变化”，然而老员工并不接受这样的解释。实际上新人的工资在市场当中仅仅处于中等水平，只是老员工并不清楚市场行情，仅仅看到了“新人工资比自己高”这一情况。
要是公司预先公开了各个职级的薪酬范畴，岁数较大的员工便会晓得，自身的职级为P3，范畴在于8000至12000；而新入职的员工是P4，范畴为10000至15000。并非老板存有偏向，是岗位等级不一样罢了。员工拥有了参考标准，就不会仅仅聚焦于某一个别事例啦。
二、我的“薪酬区间公开”三步法
第一步：建立职级体系，每个职级定薪酬区间
我将公司岗位划分成从P1到P6的六个职级，这划分参考前文，对于每个职级都设定了薪酬区间，薪酬区间宽度，基层是1.5倍，中层是1.8倍，高层是2.0倍，比如：
年度薪酬调研得出区间数据，以此确保市场竞争力，此区间每年校准一回，依据市场涨幅予以调整。
第二步：公开区间内定位规则，让员工知道怎么涨
员工晓得区间不足之处，还得清楚“我究该如何从下半截攀升到上半截”，我公布三个定位要素：
每一半年就会进行一回评估，员工是能够去申请复核的。评估得出的结果会决定薪酬在既定区间里所处的位置。一位P3级别的员工，看到自身能力评估所得结果为“达标”，而业绩评定是B，处于区间的中下位置，于是主动去询问HR：“我究竟要达成什么样的标准才能够到达中上的位置呢？”HR给出了详细具体的清单。他由此知晓了努力的方向，进而不再发出抱怨。
第三步：定期发布“职级薪酬分布图”，不公开个人数字
每隔一年，会有两次，HR公布匿名统计报告，像“P3级别员工，30%处在区间下半区域，50%处在中间部分，20%处在上半阶段”。员工能够瞧见群体分布状况，清楚自身所在位置，然而不清楚具体谁高谁低。报告还附带“常见问题解答”，为何新员工或许比老员工等级高？（回答：鉴于市场行情变动，新员工入职时依据当时市场定价。老员工要是能力得到提升，可经由评估进阶到更高区间）
三、一个“透明薪酬”消除猜疑的真实案例
有一家员工数量为300人的制造企业，其薪酬处于完全保密状态，然而员工们在私下里展开了信息的交换，进而导致矛盾持续不断。后来我为他们进行了薪酬区间的公开。
头一年，P1至P5的薪酬区间以及定位规则被公开了。员工察觉到，自身工资处于区间里，然而偏低。有人主动与主管交谈道：“我能力并非不行，为何处于区间下半部分呢？”主管取来能力评估表，点明他的不足之处：两次项目出现延期情况、客户满意度比部门平均水平要低。两人一同制定了改进规划，半年过后工资调整到了区间中间位置。
第二年，HR发布了职级分布情况图，该图显示P3级别当中有40%处于区间的下半段。公司组织开展了具有针对性的技能培训，以此来帮助这40%实现提升。一年之后这一比例下降到了20%。员工的满意度从48分上升到了76分。老板表示：“以前大家一直在猜测来猜测去，现在没有人再进行猜测了，都在思考自己要怎样取得进步。”。
有一位年龄较大的员工，起初是想着要离开工作岗位的，在看到区间表之后，进行了一番计算，得出这样的结论，自己处于P3区间之中的较低水平，如果能够上升到P4，那么区间就会从原本的10000 - 18000变为15000 - 30000，如此一来收入将会大幅增长。基于此，他做出决定留下来放手一搏。到了第二年，他成功地晋升到了P4级别，工资实现了翻倍。
四、三个容易翻车的细节
第一，由于区间狭窄，员工的晋升速度极快，很快就会达到上限。P3的区间设定为10000至12000，员工在短短两年内便会触及顶端，进而失去前进的动力。基于此，区间宽度至少应扩大至1.5倍，如此方能为员工提供3至5年的成长空间。
其次，定位规则未公开，致使员工不信。仅仅公开区间，却不公开“怎样升至上面部分”，员工还是会感觉“由老板决定”。能力评估标准、业绩权重、复核流程都得公开。
其三，管理者于薪资划定上采取“压线”之举，部分管理者想着省钱，将全体员工放置于区间下侧部分，我责令HR每季度予以检查，一旦某个部门中超过七成的员工处于下侧部分，该部门管理者就得进行书面形式的解释，若存在恶意“压线”情形，绩效得分要被扣除。
五、薪酬区间公开的底层价值
薪酬区间予以公开，并非是为着“使员工进行攀比”，而是为着“让员工能够对标”。往昔员工会询问“为何他所得比我要高”，现今则询问“我怎样方能达到区间的上半段”。前者属于抱怨，后者却是动力。有一位员工在瞅见区间表之后讲道：“我晓得自己拿的是P3中下的水平，也清楚升到P4需要具备何种能力。我无需抱怨，我所要做的是学习。”。
一旦员工清楚了游戏规则，便将不会再把精力投放于“猜老板心思”这件事上，而是放置于“提升自己”这件事上。这事实上才是薪酬透明所具备的最大价值所在。
