很多企业的老板、管理者，正被薪酬与绩效的脱节问题反复折磨。
钱并未少发放，薪酬成本是逐年在上涨的，然而团队业绩却丝毫没有出现起色，甚至是越做越糟糕；绩效制度实则十分详细，可是薪酬与绩效完全就是两码事，工作干得好与干得坏薪酬没有差别，员工依旧是处于躺平混日子的状态；想要依靠绩效来拉开薪酬之间的差距，却因为规则模糊不清、挂钩混乱不堪，反而引发了团队矛盾，导致人心变得涣散。
薪酬跟绩效，并非孤立的两张皮，而是“激励 - 反馈 - 提升”的强联动闭环 ，绩效属于薪酬差异化的核心依据，薪酬作为绩效增长的核心动力 ，二者匹配恰当，便能够激活团队、驱动增长 ，匹配出现错位，只会越发难管并且混乱、使内耗加剧的。
一、没有绩效，薪酬就失去了公平基础
诸多企业的薪酬体系之所以会失效，是由于其脱离了作为核心标尺的绩效，致使薪酬分配缺失了客观公正的依据。使得薪酬分配失去了客观、公平的依据，绩效对薪酬具备核心支撑作用，这体现在三个关键维度：
其一，绩效乃是薪酬弹性部分的分配关键之所在。薪酬设计的核心准则，是“固定用以保障生活，浮动凭借拼搏业绩获取的部分”。固定薪酬与岗位价值相对应匹配，然而浮动薪酬、绩效奖金、超额提成等具备弹性的部分，必然要以绩效的最终成果作为进行分配的根本依据。众多企业的薪酬缺乏激励作用，原因就在于浮动部分所占比例过少，或者是与绩效完全没有关联，工作表现优劣所获得的报酬几乎没有差别，最终只会造就出消极怠工的员工。绩效是衡量员工价值创造的能够量化的尺度，唯有依据这个尺度来分配钱财，才能够实现让付出更多劳动的人得到更多回报，让取得优异绩效的人获得优厚薪酬。
其二，员工长期薪酬增长要看绩效，这是职级晋升的关键门槛所在。年度绩效结果，并非仅对一次奖金发放有影响，更为关键的是决定着员工职业成长以及长期薪酬水准。需将持续的高绩效结果，当作员工职级晋升的核心硬性指标。唯有持续达成高绩效的员工，才有资格获得职级晋升，借此推动固定薪酬、福利体系整体提升，最终构建起“高绩效 - 高成长 - 高薪酬”的正向循环，使得员工不仅关注当下奖金，更要看重长期的成长与回报。
其三，绩效乃是薪酬公平性的核心支撑所在，它能将平均主义大锅饭予以彻底打破。众多老板错误地认为平均分配等同于公平，然而实际上，工作表现出色之人与表现欠佳之人获取相同薪酬，这对奋斗者而言才是最为严重的不公之举。真正意义上的薪酬公平，是价值与回报相匹配。而绩效，乃是用以衡量员工价值贡献的客观标准。凭借绩效结果来确定薪酬差异，使得贡献大的人能够获得更多报酬，令混日子的人能够得到较少薪酬，如此方可避免“大锅饭”所引发的团队内部消耗，促使优秀之人受到鼓舞，给平庸之人施加压力。
二、没有薪酬，绩效就失去了冲刺底气
假设绩效是用于衡量价值的一种标尺的话，那么薪酬便是驱动价值创造的一部引擎。要是没有合理的薪酬激励，即便再完善的绩效目标，终究也仅仅会是空中楼阁罢了。薪酬对于绩效所具备的核心驱动作用，主要是体现在两点：
其一，薪酬激励，乃是促使员工朝着高绩效奋力冲刺的关键核心动力所在。薪酬，那可是最为直接且最为有效的激励工具。当员工能够清清楚楚地晓得，自身付出的每一份努力、所达成的每一项高绩效目标，都可以直接转变实实在在的金钱俸禄回报之时，他自然而然地就会从那“要我干活”转变成为“我想要干活”，从而主动朝着更具高度的绩效目标奋勇向前冲刺。要把薪酬跟绩效紧紧地捆绑在一起，而且没有上限约束，让员工确切明白“付出劳作增多就能收获更多，取得高绩效就能够拿到丰厚薪资”，彻彻底底去激活团队为实现预期而奋战不已的内在动力。
第二，薪酬方面存在差距，此差距能够传递企业所秉持的核心价值导向，进而引导员工将注意力聚焦于关键绩效。薪酬乃是管理领域的指挥棒，你对何种行为予以奖励，便会收获与之相应的结果。企业所设定的核心绩效指标究竟是什么，那么就理应使与之对应的薪酬激励朝着这个方向倾斜。举例来说，若年度目标是深入耕耘老客户、提高复购率，那么薪酬激励便应朝着复购业绩的方向倾斜；若核心要求是提升团队协作水平，那就把团队绩效与个人薪酬紧密关联起来。以薪酬之间的差距，明白确切地告知员工企业所崇尚看重的事物是什么，所予以鼓励的方面是什么，所进行奖励的内容是什么，如此一来自然而然就能够引导员工将自身精力集中汇聚于核心工作上，防止出现“激励错配”这种情况——举例来说，仅仅只是对个人业绩予以奖励，然而却忽略了团队协作，最终致使团队内部出现争斗、内部消耗的现象愈演愈烈。
三、薪酬与绩效的匹配原则
倘若要切实让薪酬跟绩效之间的联动作用得以真正施展出来，从而防止体系出现失效状况，以及避免内耗进一步加剧，那就必定得坚守三大匹配原则：
首先，目标对齐原则：激励的方向得跟绩效目标保持同频，这可是二者匹配的首要原则，好多企业的薪酬绩效体系失效，究其根源就是激励出现错配。就好比企业的年度目标是深耕老客户、提升复购率，然而薪酬激励却单单朝着新客户开发倾斜，最终只会致使员工的行为与企业目标背道而驰。薪酬激励的设计，务必要完全依据企业的核心绩效目标来开展，目标指向哪儿，激励就跟到哪儿，使得员工的每一份努力，都能够为企业的核心目标创造价值，达成个人收益与企业增长的双赢局面。
其次，存在力度适度原则，即激励力度得兼顾效果与成本，薪酬激励并非越高是极好的，也并非越低就越能节省成本，关键在于力度适度，倘若激励力度过低，员工便瞧不见切实的回报，根本难以起到激励效果，绩效目标自然而然无法达成，要是激励力度过高，就会显著增加企业的经营成本，甚至致使企业陷入盈利危机。将薪酬进行设计时，需留意“激励与成本平衡”这一原则，采用“固定薪酬保底线”的架构，运用“浮动薪酬看业绩”的方式，借助“超额奖励拼增长”的模式，使企业的薪酬成本跟业绩增长相绑定，业绩越高的话，激励就会越多，企业盈利也就会越多，进而形成良性循环。
其三，公开透明准则：挂钩规则得清晰能够被量化、每个人都可以进行计算。诸多企业的薪酬绩效体系之所以引发了争议、丧失了信任，缘由在于规则模糊不清、存在暗箱操作的情况。员工不清楚自己怎样做才能够获取更高的薪酬，不晓得绩效结果怎样转化为薪酬回报，自然而然就不会拥有冲刺的动力，甚至还会对规则产生怀疑。 绩效同薪酬的挂钩规则，务必要做到简单、明晰、可量化、能够加以落地實施。要使员工自身就能够算明白，达成怎样的绩效，能够拿到多少薪酬，不存在模糊的区域，不存在人为操作的余地。只有达成这般情形，才能够削减内部出现的争议，构建起员工对于体系所呈现的信任，促使激励切实有效地发挥其应该有的作用。
小结
企业“价值创造 - 价值评价 - 价值分配”中的工资和绩效的本质，是一个完整的闭环。价值评价的衡量准则是绩效，它所解决的问是“员工创造了究竟多少价值”；价值分配的手段为薪酬，其所解决的问题是“给予员工究竟多少回报”。
这二者呀，唯有构建起“激励 - 反馈 - 提升”这般强有力的联动局面，才能够使得员工清楚明晰地知晓，努力去创造出高绩效，也就能够获取高回报，而获取了高回报呢，便会增添更多动力去创造更为高的绩效，最终达成个人成长与企业增长的双向奔赴。
于民营企业来讲，真正牛的薪酬绩效体系之作，并非是那厚厚的制度、繁杂的公式，而是要使得绩效跟薪酬精准适配、深度关联，让拼搏奋进之人名利双得，让碌碌无为者无立足之所，让企业与员工心往一处想、劲往一处使，稳稳当当前行。
