当管理层成了“传声筒”，每个决策都成了巨大的消耗战
去年12月, 我接到一位制造企业老板深夜打来的电话, 电话那头, 他叹了上气, 说道, 曹老师, 我现在销售额快要突破一亿了, 厂里有上百号人, 可是我每天累得要命, 几个副总什么事情都来找我做决定, 我感觉自己不像是个老板, 反倒像个高级救火队员了。
这不是仅属于他一个人的伤痛, 在跟几十位中小企业管理者进行深度碰撞时, 我察觉到了一个特别残酷的事实, 当企业度过了“夫妻店”时期的生存阶段后, 最大的危机常常并非是订单出现下滑, 而是管理层出现了“板结”及“安逸”的状况。
01 解剖“安逸”：为什么你的团队越养越像“家具”？
众多老板对于“我厂里管理层占了45%, 养着一群不干事的大爷”这般情况, 敢怒却不敢言。企业自草创期迈向正规化, 原本用于制约权力的科层级架构, 于“人情”与“惯性”里逐渐演化为固化的层级。这群人中, 一部分是早期立下汗马功劳的老人, 企业慢慢做大, 他们便顺势成了一群“皇亲国戚”；还有一部分是新贵, 刚进来时干劲十足, 然而在缺乏流动的制度下磨砺数年, 也渐渐被同化了。
这种现象，本质上是一种管理熵增。
在好些中小企业当中, 高管的考核是粗放型的, 甚至是那种“年薪制”的情况, 而且还缺少数据化的衡量方式。安逸的温床不但会滋生内耗, 更糟糕的是会渐渐把实干的人向外驱赶。那些在一线拼命干活的业务骨干, 抬头进行查看时, 发觉通往晋升的通道已经被处于安逸状态的人给堵住了, 自身的努力没办法获得应有的回报, 时间长了之后, 要么就选择消极怠工, 要么就默默离开。
受到外部竞争的鞭策缺失, 中高层的决策权力开始扩张。他们喜好层层进行汇报以及开会, 然而却极少去倾听来自一线的情况。这般状况便致使出现高层操劳至死、中层闲散至极、基层忙碌得要死的怪异现象。老板成为了唯一的决策之处, 任何部门之间产生的摩擦都需要老板出面去充当“居委会大妈”。这可不单单是人力效能低下, 更是在给组织慢慢地造成损害——一旦某个管理者被“放置”在岗位之上不再变动, 他就化为了组织里的“家具”, 企业于是就丧失了应对市场波动所需要的弹性。
02 认知高差：华为不做“躺平”的温床，专做“猛将”的战场
当多数中小企业遭受固定薪酬以及粗放管理困扰折磨之际 , 华为凭借别样逻辑撕开了一道口子。任正非屡次着重强调: “宰相必定起始于州郡 , 猛将必然发端于卒伍。”现今的中小企业老板 , 最羡慕华为的 , 大概不是其技术壁垒 , 而是这套 “能上能下 、全员涌动 ”的炼狱级机制。
第一把刀：铁打的营盘流水的官——一线是唯一的入场券
在诸多企业当中, 管理者一旦与市场脱离, 或者被提拔至机关, 通常就开启了如同“空中楼阁”那般的指挥。华为却存在一项硬性门槛, 即没有一线成功实践经验的管理者, 一概不得提拔。岗位并非用于“养人”的, 而是用于遴选人才的, 老板和管理层务必像训练尖兵那样带着队伍前往一线冲锋布阵。任正非所说的, 不可以让一群未曾上过战场的人, 坐在后方指挥战事。所以即便你是重点培养对象, 也得先下沉到项目里在泥土中前行, 和客户真刀真枪去解决问题。
第二把刀：10%的末位“换血”——绝不允许干部变“祖宗”
凭什么你这边的管理层刚有了那么一点点成绩就想着要提前退休呢, 原因在于规则这块缺少了相应制约, 在华为, 不仅于员工当中施行末位淘汰这个举措, 对于管理层更是各种有力度的办法频繁出台, 坚持管理者当中有10%属于不合格以及进行末位调整；任正非很直白地那样讲得非常明白, 通过这3至5 年把一批表现平庸或者懈怠的干部给替换掉, 要下定决心来更替一批人员；需要留意的是, 华为的淘汰并非那种一种情形处理的辞退方式, 而是重新走进内部人才市场通过竞争获取上岗机会, 实在是没办法胜任的, 先是降低职级然后再接着进行考核。使得处在这个位置之上的每一名管理者, 清晰地嗅到背后弥漫的“血腥味”, 即谁若懈怠, 谁便会被淘汰, 重点在于, 此种淘汰是分层次予以推进的, 就连处于高层位置的管理者也不能排除在外。
第三把刀是, 横向流动, 以及纵向轮岗, 其目的在于, 让干部成为, 那种并非死水的活水, 而不是死水。
华为存有另外一条严格规定, 那就是为了破除各部门界限以及职业倦怠状况, 管理者任职满三年便必须进行岗位轮换, 任正非本人曾经讲过, 干部倘若不流动, 那么其能力就此停滞不前了, 一个极为稳定的组织早晚必定会出现严重的问题, 从事技术工作的人员要去从事市场相关工作, 从事市场工作的人员要转去管理供应链, 正是在这种所谓的“跨界流动”所产生的变化反应作用之下, 华为促使一批批不仅懂得战略而且知晓战场实际情况的多面人才涌现出来, 在公司层面, 华为构建了一份“601干部”名单, 将这些中高级干部当作公司的可共享资源, 而非某一个部门的私有财产。将调配至需要攻坚之处以打破僵局, 无论何地。在轮岗开展之前, 华为会进行配备了“预备队”集中复盘的配套保障工作, 助力你获取胜利, 然而绝不会对你进行养顾。
03, 将痛点予以放大: 你的中高层人员, 是处于仅仅“守摊子”这种情形, 还是正在以推动公司向前发展为行动方向呢?
瞅见这儿, 你能够对着自身所处企业, 瞧瞧下述这般些状况是否正处于发生之中:
存在着这样的情况, 指标处于失真的状态, 汇报出现了变味的现象。管理层不再积极主动地去考虑怎样降低成本, 怎样提升品质, 而是安于守着当下已有的旧摊子, 等待着发放工资。当遭遇订单下滑的时候, 就将其原因归结到市场方面；在遇到质量投诉之际, 便把问题归咎于基层员工。这极其类似一些制造企业具有代表性的做派: 一旦出现了问题, 班组长会将责任推给主管, 主管又会把责任推给厂长, 如此层层地朝着上级推卸责任。
好些企业里头, 中高层管理者进入了那种“仿佛舒适, 实则虚假安逸”的区域, 每天工作只是机械地把上头的指令传达给下头的人, 再把下头的情况反馈给上头, 变得特别简单, 再没了革新的想法, 也不敢去得罪人。为啥? 因为下属存在“摸摸鱼敷衍了事”的情况, 中高层不仅默许, 甚至还跟着学样。老板, 顾虑多多, 顾虑到会伤了企业老人的心, 于是没有勇气大刀阔斧地去整改。最后, 企业就陷入了一种团队“疲惫懈怠时期”, 表现就是“不管做事好坏都没啥区别”, 有能力的人瞅不见未来的指望, 没能力的人赖着就是不愿离开。
你越发忙碌, 员工反倒越发清闲；你越是感到焦虑, 他们更显得麻木不仁。当身为老板的个体成为公司独一无二的“责任承担者”, 既要忙着拓展业务, 又要去应对内部存在的官僚主义作风, 等到市场变化带来如同凶猛野兽般的冲击降临之时, 这些处于中高层位置的人员根本没有能力去应对挑战, 进而致使先机完全丧失, 公司也在这种状况下日趋“坐吃山空”。
04 解困之路：中小企业如何打出自己的“从卒伍起”？
察觉到差距产生, 并非是要使得你生出畏惧之感, 而是要从认知层面激发你的管理方面的觉醒。华为的机制相对中小企业来说并非不具备可学习性, 关键之处在于你是不是有勇气对自身的管理团队进行变革。
第一步：老板要自己先走出办公室，成为“带头冲锋”的人
诸多中小企业面临的最大瓶颈, 并非员工消极怠工, 而是老板呈现出“巨婴式”的忙碌状态, 即你越是事必躬亲, 中高层就越会把难题抛回给你。要是你自身仅仅专注盯着报表, 沉迷于应酬之中, 那么所有问题只会愈发难以解决。迈向学习华为的第一步, 乃是老板从办公室转移至一线岗位。
第一步: 对“大锅饭”进行变革, 塑造收益跟汗水相连接为关联的“利益共同体”, 这是第二步。
要杜绝那种如温水煮青蛙般的固定薪酬效应, 把管理层薪资拆分成“底薪 + 季度利润分享 + 年终超额分红”这种多元化结构, 甚至将中高层薪资标准与项目进度、回款率紧密关联。真正的激励机制并非靠画饼来感动人, 而是能让每一份努力都精准换算成回报, 促使管理层从“躲避责任”转变为“主动要活”。
第三步, 要建立起流动以及淘汰的意识, 哪怕是微小的企业, 也必须推行关键岗位的任期制度噢。
要是你没胆量去变动管理层的位置, 那你的团队始终会如一潭停滞不动的死水。就算公司仅仅只有几十号人, 你也得为管理者设定清晰明确的“作战路线图”, 达成任务的人会有奖赏, 连续两次业绩处于末尾的必定要换岗。中小企业千万不能搞人情化管理, 哪怕是陪伴自己一同打拼天下的老臣, 在公司业绩出现下滑时也应当主动降低薪资。勇于做那种“能上能下”的老板, 才可以在群狼之中培育出真正的头狼。
05 结语：逼出猛将，唯有变革
“猛将必发于卒伍”，它可不是单单一个能让人内心涌起热血激情的口号, 更是企业在设法生存, 去对抗内部消耗时, 那唯一可行的道路。环境其实并不恐怖, 恐怖的是, 有那么一群处于安逸状态的中高层人员, 正在缓缓地, 一点一点地, 侵蚀掉你创业时所拥有的那种血性。
经营处于最艰难之际, 任正非下达了死命令, 要实行10%的淘汰, 因为倘若让一个不合格的管理者留在位置上, 那便是对所有于一线流血流汗的优秀员工最为残忍的事, 放弃“守摊者”, 使战斗在一线的人能尝到甜头, 如此你的企业才会焕发出“将星如云”的第二春。
你的企业当中, 有没有存在这样一种“安逸”状态的干部呢, 欢迎于评论区去聊聊你所拥有的管理焦虑。
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那位名为曹扬的作者, 身为企业增长及组织力方面实战导师, 曾是华为战略与组织流程方面专家, 陪伴企业历经从战略起始直至执行, 从组织构建到人才培养, 以此对企业持续增长以及变革予以助力。
