想问各位老板, 今天有个挺让人心里不好受的问题, 你是否觉得, 公司类似一个“跷跷板”, 你跟员工坐在两端?
你期望达成高绩效, 员工却叫嚷目标简直高得离谱；员工渴望获取高工资, 你又发愁成本实在高到让人心忧。
于是乎, 众人每日于公司之中进行“拔河”之事, 其所具有的力量全然耗费于内部争斗上面了, 如此这般情形下, 这家企业又究竟该凭借何种方式向前行进呢?
我的业务员，正在“掏空”我的公司
几天前, 我和一位从事外贸工作的朋友老李一块吃饭, 他负责管理一家拥有三百多人的工贸一体企业, 忧愁得致使白头发增多了许多。他向我倾诉苦衷: “老张, 我快要被我的销售团队弄得抓狂了！今年我们不是都在讲经济环境繁杂, 企业需要降低成本提高效率嘛 , 我于是就想着对绩效进行把控。”。
结果呢？
老李讲, 他公司之中最具厉害程度的那个销售总监, 带领着团队做出了高达5000万的业绩, 所获取的提成总计下来有将近200万。听起来感觉情况很是光鲜靓丽对不对? 然而等到老李在年底进行账目核算的时候, 差一点就因气愤过度而晕倒在地了: 彼时公司账面上所呈现出来的利润就如同刀片那般微薄, 在刨除掉各项成本支出之后, 身为老板的他自己到头来所赚取的收益, 居然还没有那个销售总监那么多！
因何缘故? 缘由在于销售为达成业绩指标, 极度疯狂地压低价格, 许下诸多额外服务承诺, 毫无顾忌成本地进行打样等行为。客户是成功抢到了, 单子也顺利签订了, 然而利润怎样了呢? 全通通赠予给了客户不说, 还支付了销售提成。更为关键且糟糕的是, 为争抢客户, 数个销售团队彼此刻意掣肘, 隐匿瞒着客户资源, 致使公司内部氛围混乱不堪, 乌烟瘴气。
老李宣称他打算推行更为严格的绩效考核, 要求大伙留意利润, 结果团队瞬间“炸锅”了, 说道: 老板, 非得要马奔跑, 又不让马吃草！目标设定得那般高, 完不成了就扣钱, 我们还有啥干劲去干这事?
老李拍着桌子讲, 他觉得自己并非是老板, 他仅仅是给他们搭建了一个供其自行赚钱的平台, 而且他还要去承担全部的风险以及成本, 这家公司, 究竟归属谁呀！
在听完老李所讲的话之后, 在座的那些身为老板的人们, 你们是否也是有着同样的感受? 就是那种老板与员工呈现出“两张皮”的状况, 彼此目标始终对不上、一直得不达一致的感觉, 而这才实实在在是将我们的中小企业拖垮的最为根本的“内耗”！
停掉绩效考核吧！它才是公司最大的绩效杀手！
我清楚, 讲出这话好多老板会猛地跳起来不赞同我, 说 “不开展绩效考核，我要怎样去进行管理呢? 公司难道不就会陷入混乱状态了吗? ”。
别着急, 听我把话讲完。你自己在心里问问自己, 你当下所做的“绩效考核”究竟是何种模样? 是不是月度设定许多项KPI, 随后依据完成的程度, 从员工本来就数量不多的“绩效工资”之中, 扣除掉一部分?
你觉得这是在激励，员工觉得呢？
他们认定这笔钱原本归属于我, 然而当下你却想方设法地克扣我的钱！如此这般的模式, 从根源处便出现了错误！它将老板与员工置于自然形成的对立面上: 老板所追求的目标是考核, 其核心要点是扣钱；员工所追求的目标是防范, 其核心要点是保住钱。
在这样的模式当中, 员工仅仅会去做那些被考核的指标, 对于指标以外然而对公司有着益处的事情来说, 像是帮同事一回、主动为公司节约成本、维系长期客户关系这种情况, 有谁会去做呢？做了又不会增加薪资, 只有傻子才会去干！
我们当中的不少老板, 学习了大企业所采用的KPI还有OKR, 自认为获取到了管理方面的「圣经」。然而, 你可曾思考过, 大企业规模庞大, 资金雄厚, 承受得起亏损, 可以耗费得起成本。就像三星电子同工会围绕薪酬问题都能争论许久, 那我们的中小企业又如何? 我们能有几个核心员工承受得起流失? 我们又有多少利润可以用于内部消耗?
所以, 我今天要提出一个违背常理认知的观点, 对于我们这些规模较小的企业来说, 若想使员工和你在想法上达成一致, 在行动上汇聚力量, 那么首先需要去做的事情, 则是摒弃那个仅仅为了克扣钱财而设立的传统绩效考核方式！
从对赌到共赢：一家贸易公司的利润新生
我给你讲个我们去年服务的真实案例。
有一家位于广东的从事电子元器件贸易的公司, 我们暂且称它为“粤海贸易”。这家公司的老板是王总, 他的情况与上面提到的老李完全一样。该公司有280多人, 其销售团队十分强大, 然而却处于不挣钱的状况。并且员工流动性也很大, 好不容易培养出一个熟手, 结果干了两年就自己出去单干, 甚至还带走了一批客户。
王总找到我时，已经快绝望了。我给他的方案很简单，就两步：
首先, 要将那种带有扣罚性质的绩效工资给废除掉。在每一个人的全部薪酬结构之中, 都不会再有那一部分, 它名义上叫做“绩效”, 实际本质却是“罚款”的存在了。
第二步：导入KSF薪酬全绩效模式。
这究竟是何种意思? 简要来讲, 便是不会再给员工发放那种固定不变的工资加上提成或者是奖金, 而是要将员工得到的薪酬, 跟他自身所创造出来的价值, 像是利润、产值、成本降低之类的, 紧密地粘连在一起。
具体怎么做？我们以他的销售经理为例：
我们将他那原本固定的薪酬, 也就是8000元取出来, 使其不再处于固定状态, 而是转变为一个“平衡点”。我们与他一同寻觅, 找到了6至8个对公司利润影响最为关键的结果, 即关键结果（K）。
像是销售额, 还有毛利率, 以及回款率, 再者新客户开发数, 另外客户投诉率, 再就是费用率等等。对于每一个结果也就是（K）, 我们都设定了一个“平衡点”, 此“平衡点”也就是过去或者公司所要求的平均水平。
比如，月均销售额平衡点是100万，毛利率平衡点是15%
之后, 最为关键的一步出现了: 对每一个K给予“薪酬价值”（S）以及“激励力度”（F）的分配。
例如, 对于销售额此项指标, 我们赋予了2000元的薪酬价值。当他达成100万平衡点时, 便可获取这2000元。要是每超出100万的1%, 就会额外奖励他20元；倘若每低于1%, 则会少发放20元。奖励没有上限, 存在保底金额。而对于毛利率这个指标, 我们给予了3000元的薪酬价值。当做到15%平衡点时, 能拿到3000元。每提高0.1个百分点, 就会奖励他30元；反过来也是如此。
你看，变化在哪里？
利益一致了：
曾几何时, 销售仅仅关注销售额, 然而当下, 他务必关注毛利率, 还要关注回款率, 缘由乃此二者皆直接且实时地对其收入造成影响！他会主动与客户洽谈价格, 而非一贯地迁就；他会催促回款, 因为回款迟缓同样影响他获取款项。他与老板的目标, 由“对立”转变为“统一”。
员工从打工者变经营者：
他已然不是那种静候老板下达指令做事的人了, 而是会主动去思索, 思索诸如我究竟要怎样才能够多开发出几个客户呢这么个问题, 还要去考虑如何才可以把费用给降下来, 以及怎样做能让客户感到满意从而避免进行投诉, 这又是一个思考点, 因为他明白每一个举动, 都和他自己的钱包状况关联着, 于是乎他开始以老板的思维模式来展开思考了！
结果怎么样？粤海贸易推行KSF模式一年后：
不是发钱，而是分钱的艺术
于此瞧见这般情景, 你大概会感觉出KSF是颇为繁杂的, 实际上, 其核心观念仅为一句话, 公司并非仅仅属于我老板一人, 公司乃是归属于我们众人的, 你给公司创制出更多价值, 你便理应获取属于你的那一份份额！
这不是简单的“分钱”，这是一套完整的经营哲学。
它要求老板：
在“亮家底”这件事上, 应当让处于核心位置的员工清楚知晓公司成本以及利润大致所处的水平, 如此一来他们才能够明确努力的方向, 当然, 达成这一点要讲究技巧, 并非是让你去公开财务报表。对于学会“算账”而言, 需要将每个岗位所具备的价值, 拆分成能够进行量化的指标。销售岗位相对容易拆解, 那么财务、人事、仓管这些岗位又该如何呢? 其实同样是能够做到的！比如说财务岗位, 可以通过考核资金周转率以及报销处理效率来衡量；人事岗位则可以考核招聘到岗率与人效比。万物都是可以采用KSF这种方式的！而建立“信任”方面, 既然游戏规则已经制定好了, 那就必须要坚决去执行。该给予员工的东西, 一点都不能少给。员工会信任你, 是建立在你兑现承诺的基础之上的, 并且, 员工也会因此把公司当成自己的事业去努力践行着干。
对于这套模式, 我们给予了帮助, 受益的是诸多中小企业, 其中有上百家类似“粤海贸易”这样的企业, 实现了成功落地。
它并非是什么高深莫测的理论, 而是一套可促使老板以及员工“力出一孔、利出一孔”的实战工具, 它化解了传统绩效考核里“老板要绩效, 员工需激励”之根本矛盾呢, 还将两个系统合并为一个, 使得大家为了共同的“利润蛋糕”去拼搏奋斗。
总结
来做个总结, 各位老板们, 不要再去纠结到底该如何去考核员工了。你越是想要想尽办法去控制, 员工反而就越是会想要逃离。未来企业之间的竞争, 毫无疑问一定是“组织能力”方面的竞争, 而组织能力其核心之处, 恰恰就是人心。
传统那种发工资的模式, 所换来的仅仅是员工的时间以及服从, 然而却换不来他的智慧还有创造力。而KSF模式不一样, 它是借助“分钱”这样的机制方式, 去激活原本员工的“老板心”, 使得他从原本为我干活转变成为自己干活。
改革往往饱含着痛楚, 但要是不进行改革, 往后将会愈发痛苦。与其于迷茫以及内耗里缓缓陷入沉沦, 倒不如拿出那种壮士断腕般的勇气, 给予自身以及员工一个崭新的未来！
这篇文章之中的KSF模式仅仅是一个框架, 各个行业, 各个岗位的指标以及算法全然不同, 是需要精细设计的。要是你身为企业主, 也正遭受着“劳资对立”、“有业绩却没利润”此类问题的困扰, 想要弄清楚你的公司怎样去设计一套属于自身的KSF方案。
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