开展薪酬体系的优化调整, 大的框架步骤清晰, 首先, 要对当前薪酬管理体系现状进行研究剖析, 从中总结当前所存在的薪酬管理瓶颈或者问题, 接着；在此状况的基础之上, 需充分进行研究区域内的薪酬特征以及水平, 还要借鉴同类同型企业于薪酬管理方面的优秀实践操作, 然之后；借助对企业实际状况的考量, 进而寻求针对薪酬体系优化的解题途径思路以及办法。
通常来讲, 针对薪酬管理体系的评估, 除去对薪酬管理体系展开全面审视之外, 在细分层面起码得从薪酬的公平性、竞争性以及激励性这三个维度着手展开剖析。
针对薪酬体系整体结构评估, 主要得着重于对这些事项予以确定: 薪酬结构的设置是不是合理, 有没有考量行业基本属性特征所产生的影响, 是不是从全局上反映出了公司岗位的相对价值, 又或者能不能体现员工的价值贡献, 是否展现出了不同系统、不同岗位类别之间的差异性等等。
在薪酬的公平性评估这块, 主要得梳理的问题存在这些, 其一, 是不是兼顾了内部各个不同系统相互之间的公平性。其二, 有没有考虑到内部相同岗位彼此之间具备的公平性。其三, 对于内外部员工之间的公平性有没有考量, 这里也许存在外部单位派驻到企业从而出现同岗不同薪酬水平情况的问题哟等。
至于那薪酬的竞争性评估这一方面, 关键得弄清楚, 跟处在相似发展阶段以及规模的同行业企业相比较而言, 公司的薪酬是不是具有竞争性, 和同地区那社会化的平均薪酬水平去对比的话, 公司薪酬有没有竞争性等之类东西。
在薪酬的激励性评估这块儿, 主要围绕着几个关键核心问题: 薪酬结构里头薪酬元素的设计有没有激励性, 薪酬管理机制自身有没有激励性, 再者绩效考核机制以及考核结果的应用有没有激励性等等。
将其落实到实际发生的案例里面去观察, 依据上述所提及的模型框架针对企业的薪酬体系展开评估, 人力资源管理者便极易察觉到企业薪酬管理所存在的具体问题。
比如说, 于某公司内部, 原本的薪酬管理方式比较粗放, 薪酬结构涵盖了“基本工资”、“岗位工资”、“绩效工资”这三类核心薪酬元素。其中, “基本工资”与“岗位工资”维持全员一样, 并且基本工资依照当地最低工资标准来核定, 仅仅在绩效工资方面显现出微小的差别。
那么, 从整体方面而言, 这家公司当下薪酬体系最为关键的问题存在于: 员工的岗位薪酬不存在差异特性, 这显示出公司的薪酬体系并未展现出岗位的相对价值, 无法充分激励员工对岗位价值的认可, 并且也不能够提升员工工作的积极主动性。
再比如说, 于某企业的薪酬管理模式内部当中, 公司员工的定薪基本上全都采用“个体谈判薪酬”这种方式, 依据人员所具备的工作经历、学历以及期望薪酬等诸多要素来具体加以确定, 进而致使同岗位或者同岗位价值的员工出现薪酬存在差异的情况。进而展现出常态化的“同岗不同酬”这般的现象。
但这只是现象，而本质的原因则是该公司薪酬标准体系的缺失。
经过深入地研究进而了解到, 这家公司针对各系统和各部门内部不一样的岗位所进行的定薪, 基本上是沿用过去的岗位薪酬历史方面的数据。其一, 并没有针对原有的岗位薪酬标准的合理性去开展评估以及适应性调整；其二, 并没有针对公司总体的薪酬体系进行全面的设计并且规划（其核心的要点在于岗位相对所具有的价值以及各个岗位的薪酬标准）。
剖析找出了问题所展现的现象, 还探究得出了现象背后的本质缘由, 那么这会致使怎样的问题呢? 明显地, 这必将不可回避地生成内部公平性欠缺这件事。
从更广的面来说, 公司有关薪酬方面保密这样的制度措施, 没办法消除薪酬在内部所存在的公平性这个问题, 以及潜在的风险。
恰恰相反, 公司员工彼此间的薪酬存在差别, 并且公司员工跟恒丰派驻入职人员二者的薪酬间也有差别, 这些统统会集中体现在员工对公司具有的满意度、认同感、向心力、凝聚力之上, 还有工作所展现的积极性方面。
薪酬的内部公平性, 不是狭义地指同岗位员工工资完全相同, 关键在于公司范围内有统一的薪酬标准, 比如说要设置薪档, 不同的薪档会确定不一样的薪酬标准, 不同能力水平的员工经过评估进入不同的薪档。
不管是公平性方面的问题, 抑或是竞争性方面的问题, 亦或是激励性方面的问题, 最终都会集中反馈至员工的认同度里。认同度倘若高, 那么向心力就会强；认同度要是低, 那么向心力就会弱。
与此同时, 这还是企业薪酬体系的管理诊断所具备的最大意义, 即深入地挖掘问题, 剖析问题的本质情况怎样, 进而寻找到解决问题的方案。
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