老板请问, 你有没有碰到这般午夜灵魂质问，我觉得自己在发放钱财这事上, 已然做得极为“公正”, 可为何团队之中依旧是怨言不断呢。
给才来的骨干给予了高薪, 老员工便跑过来阴阳怪气, 给老员工增添了“忠诚奖”, 新员工又觉着论资排辈没有前途。似乎不管怎样去做, 都没法让所有人都满意。
这种不患寡而患不均的魔咒，到底怎么破？
我发的是钱，他们要的是感觉
上个星期, 有个从事连锁餐饮行业的名叫老孙的朋友, 匆忙快速地来找我, 声称被手下的两名店长给弄得焦头烂额了。
A店长, 乃是与他一同开启创业历程的老臣子, 工作之时兢兢业业, 面对事务任劳任怨, 然而其能力较为普通, A店的业绩, 常年处于不好不坏的状态。B店长, 却是去年以高薪从外面聘请而来的厉害人物, 他的思路十分灵活, 能力也十分强大, 在接手B店仅仅半年的时间后, 就成功地将业绩提升到了所有门店的前三位置。
到了年底进行评优的时候, 老孙出于激励B店长的目的, 发放了一笔数额为5万块的奖金。与此同时, 为了起到安抚A店长的作用, 老孙也发放了一笔数额为2万的奖金，那笔钱只是具有象征意义的, 并且老孙还专门找A店长进行了谈心, 老孙说“你的功劳以及苦劳我在心里是明白并且知道的”。
老孙觉得自己把这碗水端得已经足够平了, 一边奖励了先进的, 另一边还照顾了元老级别的。然而最后的结果是怎么样的呢?
B店长感到不满意, 他在私下里, 对其他人讲, 我所创造的利润, 是他的10倍, 然而奖金为何才2.5倍, 在这家公司工作, 功劳竟然比不上资历。
A店长愈发不满意, 他径直去找老孙, 涕泪俱下, 说道: 我追随您五年, 日夜操劳, 却只值2万块? 那个刚来的, 工作没多久, 竟能拿5万? 这太令人心寒了！
这下老孙当时就懵乎了, 他处于一种里外都不讨好的状况, 因发钱这事儿产生了两股怨气, 为此他心里实在想不明白, 明明钱都已经给得很到位了, 为啥反倒导致人心开始涣散了?
我讲, 老孙呀, 你陷入了每位老板都会陷入的那种坑堑, 你尝试借助数字去追寻绝对的公平 , 然而却忽略了薪酬背后那更为难以操控的猛兽 , 亦即人性。
员工要的不是公平，是感觉公平
薪资管理, 乍一看像对数字的处理, 实际上属于心理学范畴。你所发放的并非仅仅是一张张货币, 而是关乎认可、地位、安全感以及未来的“信号”。倘若这一信号出现差错, 即便给予再多金钱, 那也是在往火上加油。
若要理解这一要点, 我们得先洞察薪酬与生俱来所携带的“三大劣根性”, 此事物宛如人性的漏洞, 你无法堵住它, 仅能加以引导。
劣根性一：刚性——能上不能下，只求安稳
员工在工资方面, 存在一种天然的“棘轮效应”, 这要说的是什么意思呢? 那便是上去是比较容易的, 而下来却十分困难。今年其月薪为1万, 他会觉得明年拿到1万1是属于正常情况的 ；然而要是明年行情欠佳, 你打算将他的工资降低到9千, 那简直就如同要他的命一般。他会认定这是对于他个人价值的否定, 而非是对市场环境的一种适应。
于“固定”与“安全”之这种求取, 天性排斥诸多样式的“弹性”以及“不确定性”。此即好多公司施行绩效变革, 阻力最为巨大的常常便是那些“旱涝不愁收入稳定”的老职员之缘由。他们宁可获取那数额为一万的固定薪资, 也不情愿去尝试一项“底薪是五千加上绩效最高能够拿到两万”的新规划。
劣根性二：比较性——不看自己碗里，只看别人锅里
薪酬生来本该用于比较, 员工拿到工资条, 其第一反应并非“这个月我挣了多少”, 却是。
有这样一种比较, 这般地比较着, 那属于人类的天性。问题的关键点在于, 用于比较的那个标杆, 始终都是“就高不就低”, 这个情况一直存在着。他呀, 仅仅能看到别人比他所获取的更多的那些地方, 却会自然而然地忽略自己相较于别人具备优越性的那些地方。像这种以自我为中心出发的比较状态, 是致使团队内部产生矛盾以及猜忌的最为主要的根源所在。老孙的那两位店长, 就是特别典型的例子, 情况就是如此这般。
劣根性三：公平性——要的不是数字，而是说法
这可是最为关键, 能要人命的一点。中国存在一句古老的话语, 不是担忧少而是担忧不平均。可是究竟什么才是“均”? 是每一个人所拿到的钱财都完全相同吗? 当然并非如此。
员工追求的，是一种感觉上的公平。这种感觉，由两部分构成：
大量管理学研究表明，程序公平，远比分配公平更重要！
要是员工对分配结果感到不公, 倘若他觉得致使该结果出现的程序是公平的, 像是存在清晰的绩效考核标准, 所有人都在同一规则下竞赛, 那么他大多会选择接受, 且竭力去达成那个标准。
但要是他感觉程序存在不公的情况, 比如说呢, 老板依据个人喜好来发放奖金, 考核标准并不透明, 而且任人唯亲, 那么就算他此次所拿到的钱比其他人要多, 他的内心当中也不会存有安全感, 整个团队的信任基础将会崩塌。
老孙遭遇失败, 原因是, 他想法是, 尝试靠一个结果, 使两个人心理得到摆平, 然而, 他根本没做到, 提供一个能让双方都信服的所谓“程序”。其分配行为, 完全基于他自身的平衡艺术, 并非基于一套公开的价值算法。
从老板发薪到制度发薪，一家软件公司如何平息薪酬风波？
我曾对一家有着三百人的软件公司予以辅导, 该公司老板是马总, 其也曾在薪酬“公平性”方面深受困扰。公司之中程序员数量众多, 技术大牛与普通码农在产出方面存在着极大差异, 然而薪酬方面的差异却不敢过度拉开, 原因是担心会对团队和谐造成影响。最终所呈现的结果是, 大牛感觉缺乏动力, 萌生出想要离开的想法；新人则觉得没有可期待的前景, 同样也萌生出想要离开的想法。
那时, 公司恰好正推行一项全新的薪酬改革, 此消息一经传出, 内部论坛之中便涌现出各种各样的猜测、抱怨, 使得人心陷入惶惶不安的状态。马总察觉到, 凭借“老板权威”以及“密室决策”已然无法行得通了。
我为他设计了一套薪酬体系, 该体系与岗位价值贡献相关, 其核心在于将程序公平这一要点做到极致的程度。
第一步：岗位价值评估，给位子定价
我们组建了一个薪酬委员会, 该委员会由HR、技术总监、项目总监以及核心员工代表组成。他们所做的头一件事 , 并非针对某一个人去进行定价 , 而是针对公司里全部的“岗位” 进行定价。
经他们使用一套标准评估模型（诸如上述称作海氏评估法的那种）, 自知识技能、解决问题能力以及岗位责任一类维面, 针对位列从“初级工程师”直至“首席架构师”其间的每一岗位, 赋予一个“价值分数”。而此分数, 对该岗位的“基础身价”予以了决定。
整个过程之中, 评估标准是公开的状态表现行为展示, 委员会成员进行匿名方式的打分动作举措, 最终结果得以公示传播告知呈现。实际上这般状况也就从根源之处对回答了“为什么架构师的工资比较于工程师而言是更高的”这个究问疑惑难题。它并非是起因于架构师自身能力厉害非常, 恰是因为架构师这个职位所在位置本身所承载具备的价值和担当背负的责任就更加高级显要突出。
第二步：能力素质模型，给人定价
仅是岗位存在价值，这是远远不够的。处于、同一个被称作“高级工程师”的岗位之上, 不同人员所具备的能力, 那也是有着极大差异的。
于是, 我们对每一个岗位的“能力素质模型”又做了定义, 将能力依照层次由低到高划分成5个等级, 分别为L1至L5, 举例而言, 像“代码质量”, 还有“bug解决率”, 同时包括“技术分享次数”等, 这些都存在明晰确定的行为标准以及评定的方式。
若是你的能力被判定处于哪一个层级尺度, 那么你的薪资便落于此岗位薪酬范畴的哪一个区间范围之内。想要令薪资得以提升吗? 这情况其实并不复杂, 只需要依据能力模型去进行提升与挑战, 而并非是前来找老板诉说自身资金匮乏、境遇凄惨不已这样的举措的。
第三步：绩效结果量化，给贡献定价
最后, 存在着基于结果的绩效激励, 这是最为重要的。项目启动之前, “价值分”会被明确, 完成核心功能模块会加上100分, 优化数据库性能会加上50分, 情况就是如此。
项目完结之后, 依据每一个人的实际付出贡献, 经由项目经理以及团队成员一同进行评议, 对这个项目的“价值分”予以瓜分, 而这个分数, 是直接与项目奖金相互挂钩。
制度推行后的变化：
这个体系，就是把薪酬的三大劣根性给“制度化”了。
建立你的价值信号发射塔
那些身为老板的人, 别再试着凭借所谓的“钱”去填满人性那仿佛永远填不满的欲壑。你得去缔造出一套专门归属于你自身的、具备公平且公正以及公开特性的游戏规则。
1. 从对人公平转向对事公平。
不要再去纠结“给张三多少，给李四多少”才算公平。
要去设计的, 乃是一套“规则”, 于这套规则当中, 张三鉴于做成了某件事情, 故而他“应当”获取多少, 李四由于没做成此事, 所以他“不应当”获取, 致使制度变成去衡量价值的独一无二的标尺。
2. 从结果保密转向规则透明。
每个人的具体工资你能够不将其公开, （薪酬保密这种情形在好多企业依旧是有必要存在的）, 然而薪酬的计算规则可是得公开的, 晋升级别的相关情况也是得公开的, 绩效标准同样必须得公开。
使得每逐个私人都清楚, 通向高薪资的路线图是啥, 这般地透明化程度, 是构建信任的根基所在, 亦是二零二六年薪资管理的必然趋向。
3. 从单点激励转向立体激励。
别单单只是用钱, 被认可, 拥有荣誉，获得晋升机会, 得到学习资源, 享有更大的决策权, 如此种种, 全都是信号。
把短期激励, 也就是项目奖金, 和长期激励, 就是股权期权, 还有物质激励以及精神激励相互结合起来, 搭建建造起一个呈立体状的“价值信号”发射的塔, 从各个方位全面地去告诉你的员工哦: 什么样的行为是被予以鼓励的, 什么样的价值是被加以认可的。
总结
敬爱的各位老板, 薪酬管理这件事, 从本质上来说, 是一场和人性展开的博弈。你没办法去消灭薪酬存在的“刚性、比较性、公平性”这三大不好的特性, 然而你能够选择拿出一套充满智慧的制度去对它进行疏导, 去把它加以利用有。
不要再继续充当那个进行发钱行为的老好人角色, 要着手开展成为一个从事设计规则工作的建筑师事情。
要知道, 当你终止了亲自那般去开展平衡每一个人的利益这种行为, 而是转变为让一整套合乎公平特性拥有的制度, 它可以自行地去实施奖优罚劣举措这样状况下, 你才能够实实在在地从那繁杂琐碎的薪酬方面所带来的烦恼境地里挣脱出来, 并且, 你的那个团队才能够切实确实实地拥有凝聚力以及战斗力。
想问一下, 你的那个团队, 是不是也正在遭受薪酬方面的“三大劣根性”的困扰, 导致内部消耗持续不断, 而且人心还不齐?
是否想设计下那样一套薪酬体系, 它能让所有员工都由衷地信服, 还具备自动筛选并激励优秀人才的功能呢? 若有想法, 可私信于我, 我会免费发给你一份我们独家研发的, 名为《中小企业岗位价值评估与薪酬宽带设计实操手册》的资料, 里面包含着详细步骤、评估工具以及多个行业成功案例, 会手把手教你去搭建一套都不可能令老板再为之心烦的薪酬制度。
中小企业, 盈利破局之事已迫在眉睫, 市场不会等待我们去慢慢摸索, 您是否还在为企业盈利方面身处困境而发愁呢? 别再不犹豫了, 赶紧私信并回复“绩效”这两个字, 我会免费给您送上一份前沿薪酬绩效、内部合伙人学习视频以及期刊等相关资料！
此方案具备快速产生效果的显著特性, 有着独特创新的突出特质, 恰似一把锐利的刀, 能够辅助您在企业经营的领域里劈开荆棘斩断困难地前行。
