悄无声息间, 《解码高薪基因》系列已然来到了第六篇这个位置, 这也是该系列的最后一本书, 从相马术所蕴含的底层逻辑出发, 到亲手一步步搭建起来针对人才衡量的标尺, 从通过BEI面试去剖析扒掉伪装, 到依据能力来确定薪酬进而给出相应待遇回报, 再到展开全链路训练使战斗力得到提升，众多老板看过之后纷纷表示开启了全新的思维路径。
然而, 却有相当一部分人讲: “刘老师嘿, 各种道理的确都清楚, 已然依照其要求来进行操作, 甚至于花费了好几万块钱去聘请咨询公司专门打造了一本内容丰富厚实的素质词典, 可是, 这本词典就那样被锁在了HR的抽屉当中, 逐渐蒙上灰尘, 业务部门压根就不认可它, 最终仍是凭借主观感觉去招录人员, 依靠人际关系来决定晋升事宜。”。
诸般情形极为常见, 满怀热忱引入体系, 最终落得杂乱不堪, 并非方法有误, 乃是你踏入了隐匿的认知死穴。今日这篇收尾之文, 就将推行素质模型极易踏入的五个陷阱一次性详尽说明, 助你避开九成的徒劳无功之事。
死穴一：脱离业务，HR关起门来自嗨
这是极为常见且要命的坑, 好多公司搞素质模型, 有时呢是HR为了显得“专业”才弄的, 有时又是老板听了一回课就头脑发热盲目跟风的。照搬大厂的模板, 里面到处都是啥“敏捷领导力”“全球化视野”“生态化思维”这类特别高大上的词汇, 把它打印出来贴得会议室墙上到处都是。
见过一家从事社区团购的创业公司, 去年尚在生死边缘苦苦挣扎, 连下个月工资也险些无法发放, 其素质模型中竟明确写着“要求干部拥有全球化视野”。业务主管见状嘲笑: 饭已快吃不上, 还谈论什么全球化呢?
破局的方法是, 人才的衡量准则始终紧紧跟随着发展战略前行, 在华为, 其能力素质模型向来不是固定不变的, 在不同的阶段有着全然不一样的重点领域。
第一性原理的人才标准, 始终是“生于商业挑战, 成于商业绩效”。明年若要开展攻坚战, 今年的模型就得着重凸显坚韧性以及破局能力；明年要是进行精细化运营, 模型便要突出展现逻辑思维和成本意识。与当下业务痛点相脱离, 再好看的模型也不过是毫无用处的废纸罢了。
死穴二：贪大求全，把字典当成了尺子
不少老板持有这样的看法, 那就是模型越是复杂便越是专业, 指标数目越多也就越精准。 针对一个销售岗位, 洋洋洒洒地列出了十八项素质, 其中包括沟通能力、抗压能力、学习能力、协调能力、责任心、执行力等等。并且每一项素质還分作五级来进行描述, 形成了几十页的文档。然而, 到底結果如何呢? 面试官在面试之前需要背诵半小时的提纲, 可是面试进行到一半的时候就忘掉了原本该问些什么, 最终还是凭借感觉来打分。 这就如同尺子上的刻度过多时, 实际上就等同于不存在刻度一样。
破局的方法是, 大道非常简单, 少就是多。华为每个岗位, 在核心素质方面, 绝不会多过5到7项, 就是这样, 没错。
恰似往昔的“三大纪律八项注意”那般, 不存在繁杂的理论, 每一项皆是具体的、易于记忆的、能够切实施行的动作规定, 众人记得住、用得上, 方可切实予以执行。
并不是要把所有具备可能性的素质都罗列进去, 你需要做的是, 找出那能够切实拉开绩优与平庸之间差距的, 仅仅3至5项的核心特质。
擒住这几项内容, 便握住了人才之中, 于根本层面所具备的关键要点。其余那些普遍适用的要求, 放置于底线范畴即可, 无需纳入核心模型。具备实用效能能发挥作用的短尺子, 始终要比外观好看却未必实用的长尺子更具价值。
死穴三：僵化套用，不管土壤硬播种
并非所有公司都适宜一开始就推行全套素质体系, 我见识过不少公司, 它们连岗位职责都无法清晰表述清楚, 绩效考核完全是老板凭借主观判断, 薪酬体系混乱不堪, 却急于花费大量资金去构建素质模型、开展人才测评, 基础管理尚未稳固, 便着手建造上层建筑, 最终不坍塌才新鲜呢。
就如同一家正处于生死存亡边缘状态的公司, 你却坚决非要去推行“授权型领导力”培训, 要求管理者不要下达指令, 而是要去引导员工实现自主成长。其结果只会让情况变得更加混乱无序——在生死攸关的关键时刻所需要的恰恰就是能够迅速做出决策、做到令行禁止, 此时在搞什么共识建设, 纯粹就是等同于自己主动找死。
实现破局的方法是这样的, 首先要查看组织准备的程度, 然后再去谈论体系得以落地推行, 在推行任何管理工具以前, 要先向自己询问三个问题。
高层究竟是不是实实在在地认可, 是不是真心实意地愿意亲自投身其中? 又或者仅仅打算叫HR弄个事物做做表面文章? 现有的那种绩效以及薪酬体系, 究竟能否顺利承接全新的人才方面的标准? 要是连最基础的考核都弄不公平, 那么素质评估只会变得更加杂乱无章。公司当下最为关键紧要的任务到底是什么? 是首要考虑先存活下来, 还是优先着手修炼内部功力?
要是基础管理处于一团乱麻的状态, 那就别着急去弄高深莫测的素质模型。先得把岗位职责梳理得清晰明白, 把绩效考核落实得切实稳固, 把薪酬体系整理得顺遂无误, 要把根基打得坚如磐石之后, 才可以往上面建造房屋。管理向来不是越先进就越好, 而是越契合当下的情况才越好。
死穴四：唯工具论，把测评分数当真理
众多老板尤为迷信测评工具, 以为花费几万块购入一个系统, 让员工去填几十道题, 而后得出的报告便能够精准地识别人员。然而结果怎样呢? 被测出素质全优的人, 入职半年却没有产出业绩；被测出分数一般的人, 反倒成为了部门的销售冠军。
而后老板讲道, 素质模型全是骗人的, 事实上骗人的并非是模型, 而是你将能力以及结果划上了等号, 能力仅仅是对结果产生影响的一个因素罢了, 并非全部, 自真实的业务场景脱离出来, 再是精准的测评也都不过是纸上谈兵。
实现突破的途径是, 业绩属于区分界限, 品德关乎存亡防线, 华为向来绝不是仅依据素质测评来判定人才, 其具备严谨的选拔流程, 首先看业绩, 年度绩效倘若进不了前百分之三十, 就连干部后备队伍的门槛都无法触及, 即便能力再突出, 若无法取得成果那便是伪素质, 接着看素质, 业绩达标的当中, 再审视底层特质, 挑选出有潜力的着重培养, 最后看品德, 触碰红线的直接淘汰, 能力再强也不会留用。
记住这一点, 永远要记着: 素质属于潜力范畴之内, 并非是功劳那方面。那些不存在真实业绩作支撑的所谓“高素质”, 全部都是自欺欺人的行为表现。工具仅仅只是起到辅助的作用, 它没办法去代替真实的业务验证, 这一点要明确。
死穴五：孤岛运行，和员工利益没关系
一种极为可惜的情形是, 模型构建得颇为专业, 然而却仅仅应用于招聘环节, 培训与之并无关联, 晋升也不加以参考, 调薪同样毫无牵扯, 员工压根不清楚这套标准与自身究竟有怎样的关系, 所以自然而然地没人把它当一回事。
你在招人之际用它来筛选人员, 待其进入之后, 依旧按照原本的方式去开展工作, 工作成果的好坏与个人素质不存在关联, 职位的晋升与否同样和素质没有联系。随着时间的推延, 不但员工对其不在意, 就连HR自身都会认为这是一项多余的事物。
破局的办法即为, 实行全网路连接, 与财富收纳、职位晋升相关的素养模式若要活跃起来, 就必须团结一心, 植入人力管控的每一项流程:
倘若这套标准并非只是徒留在墙面上的无用纸张, 而是能切实发挥作用, 成为被所有人都予以认可的行为指挥棒, 那就意味着它必须真正切实地对员工的收入以及前途起到决定性的作用。只有秉持着用同一把尺子毫无偏颇、始终如一地进行丈量, 如此管理工作才会朝着愈发轻松的方向发展。
写在最后：系列收官的几句心里话
这套系列讨论到这个地步, 从挑选人员到培育人才, 从分配薪资到给予晋升机会, 底层的衡量标准都是素质模型。不过我最后想向各位老板讲一句话: 管理的实质内涵, 向来不是利用一堆专业性的工具以及术语来做做表面功夫。
有的模型, 有的体系, 有的工具, 到头来统统都得为人效力, 为业务效力。华为那套体系可厉害啦，并非是因其繁杂, 而是因其每一项设计, 皆围绕着“让拼搏奋进者崭露头角, 让庸碌无为者让出位置”这个极为质朴的目标。
不能是为了构建模型去专门构建那模型, 不应当是为了所谓专业性而变得只讲专业。去躲开这五个会出现问题的地方, 将繁杂难以理解的理论分解成长短合适简单做起来能行得通的行动, 使得人才遵循的标准真正能够助力你取得胜利、提升所获得的业绩成效, 这样才是我们朝着优秀典范学习的最终极所蕴含的深意呀。
于此时, 《薪酬体系设计之能力素质模型》这一系列已全然完成更新, 多谢各位自始至终的相伴。
【互动福利】
为达成让大家落地更为便利的状态, 我的行为是将全系列相关的配套工具予以整理, 整理后的成果呈现为完整的《薪酬体系设计之能力素质模型》这里提到的成果含有领军人才五项素质评估表, 还加入了BEI结构化面试题库, 也涵盖岗位建模模板也纳入能力薪酬对照表明明是全链路应用手册也是其中一份, 这全套内容具备能够直接修改予以套用的特质。
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经过这么多年的企业管理实践, 我一直都坚定不移地相信, 不存在带不起来的团队, 仅仅是存在没有设计妥善的分配制度而已, 没错就是这样啦。
好多老板向我抱怨, 企业发展碰到瓶颈了, 这并非是产品存在缺陷, 也不是市场的责任, 而是内部激励环节暴露出了问题, 钱款分配不清楚的话, 团队就缺乏干劲, 激励措施无法有效落实, 核心人才很难留住, 人才梯队衔接不上, 企业就难以长远发展, 把好的制度复制过来, 可根本不适合自身企业。
要是你此刻正遭遇着, 与分钱机制有关的, 或者是员工激励方面的, 亦或是人才梯队上的, 还是获取分享制范畴内的, 任意一种难题, 那就别自己去强行承受, 也别一次次地反复尝试错误了。
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