这是由专业人士精心构建的, 能精准衡量工作表现的体系, 不少企业掌舵人、人力资源新手对绩效仅有片面认知, 糊里糊涂推进规划, 常常朝着错误方向前行。
导入绩效管理过程中，绩效评价环节容易出现的问题：
绩效指标太过于欠缺实际内容, 高达80%心想借助绩效管理收获成效进展明显的企业, 皆是在网络上直接搜寻到相关模板后, 生硬地原搬套用在本身架构组织流程等方面的。这些企业并未经过审慎思考、细致过滤、深度融合从而使之成为企业实际所需要的。它们没有依据企业当今的战略规划指引方向、业务流程运作规范、行业特性突出特点、发展阶段所处位置、企业文化独特内涵等多方面因素进行深度分析。也不要再单纯运用“德能勤绩”之标准来进行打分评定了！存在一项针对能使员工工作量所创价值提升至37%的的全方位系统精确研判的深刻研究成果。
其致使绩效指标出现空洞且无效的状况, 并非是针对企业核心问题来开展设计工作, 进而使得考核结果未能达成企业预先所期望的那样, 难以同时获取员工的认同以及老板满意的这样一种结果。
干得好不好，全靠嘴来报，我的公司是不是个笑话？
张总，这个季度的绩效评估表收上来了，您看一下。
抱着一摞厚厚的表格的人力资源部经理小刘, 表情有点尴尬。张总是一位连锁服装零售企业的老板, 该企业不算特别大也不算特别小, 具有20多家直营店, 再算上总部的职能部门, 差不多拥有260号人。
张总随意翻转起一张给店长准备用来做考核的表格并且打开来, 其上明显地写着好几个用来做考核的维度, 分别是“团队管理能力”、叫“客户服务意识”的一项、“店面形象维护”方面、还有“销售任务达成”这一项。在这之后与之相对应的, 首先为店长自己填写的“自评”那里的分数, 另外还有区域经理填写的“他评”这一项的分数。
你瞧瞧这个身为店长的小王, 他对自己的团队管理能力给出了九分的自评分数, 而经理所给予的评分却是八点五分。那么这个所谓的能力究竟是什么? 那九分以及八点五分又分别代表着什么? 是他在这个月多出了两次开会的情况, 还是少了一人离职? 张总越看, 眉头皱得愈发紧密, 眉头皱呀皱, 皱得越来越紧了。
还有这个所谓的“客户服务意识”, 几乎每一个人给出的分数, 那都在8分往上, 就这么一个东西, 要怎么去评定? 莫非是派人每一天守在店铺里面, 瞧瞧谁对着顾客露出的笑容, 会显得更加甜蜜吗? 这简直完全就是纯粹地在打趣！
最让张总感到恼火的是, 他察觉到了一个规律, 那些平常情形下善于迎合、与区域经理维系良好关系的店长们, 分数普遍处于偏高状态, 而那些只顾埋头苦干、不擅言辞表达的店长们, 纵使店铺在业绩获取方面表现不错, 然而其他“软指标”的分数却难以提升, 这哪里算得上是绩效考核, 分明就是基于人情关系所开展的考核。
小刘, 你跟我讲一下, 咱们费了这么大的力气来搞这个事物, 除了弄出一堆废纸, 让大家在上面写些无关紧要、不痛不痒的总结之外, 究竟还存在什么用处呢? 莫非我们公司的管理, 只能停滞在‘事务成果高低怎么样, 完全依靠口头汇报情况’这样的水准层面上吗?
张总进行灵魂拷问, 致使小刘哑口无言, 他清楚, 这套从网上找来的“经典”绩效模板, 已然彻底沦为一个笑话, 它不但没有激发员工动力, 反倒成了办公室政治的温床, 令真正干活的人寒心了。
醒醒吧老板！你80%的绩效指标都是无效垃圾
身为张总所遭遇的那种困惑, 绝对不是单独的一桩事例, 可以毫不夸张讲, 在中国范围内众多由民营资本所掌控的企业当中, 特别是处于那种规模限定在一百人至三百人之间幅度变化的企业里头, 数量占比起码达到百分之八十的那些绩效方面指标, 全部都是没有任何实际效用的如同垃圾那般的存在。
为什么这么说？
许多老板以及HR, 于设计绩效指标之际, 犯下了一个致命错误, 此错误在于追求的乃是“高端大气上档次”, 却忽略了能够被量化这一要点, 并且抄袭通用模板, 忘却了企业自身的个性特色。
你看看你的绩效方案里，是不是也充斥着这些词汇：
这般一些指标, 看上去极为专业, 尽显契合现代管理学的那种风格, 然而实际状况又是怎样呢? 那些指标皆隶属于描述性范畴, 并非是“衡量性”的指标。
它们没办法被精准地测量, 评估的结果极其依赖于评价者那份主观的判断。最终, 绩效考核演变成了“玄学”, 要么是那种你好我好大家好的“走过场”情形, 要么就是管理者“看谁顺眼便给谁高分”这样子的个人表演。
这种空洞的指标，会带来三大灾难：
员工处于迷茫状态, 失去了方向, 员工完全不清楚到底要怎样去做, 才能够提高自身的“沟通协调能力”得分, 进而努力没有了明确的方向, 以至于干脆就不再努力了, 出现管理内耗, 滋生不公问题, 考核沦为了“印象分”, 于是员工会将更多的精力投入到“搞好上级关系”之中, 而不是放在“提升业务产出”上面, 这样一来公司文化会遭到严重破坏, 战略相互脱节且进行犹如“缘木求鱼”般的错误做法, 公司的战略目标设定为“提升利润”, 然而考核指标却为一个是“工作态度”这件事, 这两者之间根本不存在有效且紧密的关联。员工每天都在“积极”地忙碌，但公司的业绩却没有任何起色 。
很多老板陷入这个怪圈, 原因在于懒于思考, 或者压根不知怎样把价值量化。他们习惯从网上下载一份KPI模板, 更改名字后就直接使用, 却没料到, 他人的药, 搞不好便是你的毒药。
从卖衣服到卖价值，一个导购的收入如何翻倍？
我们来瞧一瞧一个货真价实的小型实例。杭州有一个从事中高端女装品类的零售品牌, 其规模大概在一百五十人上下。该品牌的老板姓氏是陈。
导购考核, 以前陈总所在公司主要看的是两个指标, 其一为个人销售额, 其二是店铺总销售额, 这看上去显得极为直接, 非常以结果作为导向, 是这样的? 然而, 问题马上就出现了, 对?
随后, 陈总 经由他人的指引 , 引进了一套称作PPV（人岗产值）的量化薪酬模式。他完全摒弃了“销售额”这个单一的指标 , 而是将导购在岗位上所有能够为公司创造价值的行为 , 统统“标价”。
他做了一张导购产值贡献表：
月度绩效奖金, 对于每个导购而言, 都不再是依照销售额来挂钩了, 而是要和她自身的“总产值”相挂钩。公司有着如此的规定, 也就是每100元的产值, 能够去提取15元当作绩效奖金。
这个改变，瞬间扭转了局面：
导购的行为，和公司的利润目标高度一致了。
可优先推荐高利润款式的她们, 因那意味着更高产值, 她们会热情维护老客户, 因复购有额外产值。
团队氛围变好了。
由于存在诸多产值, 像处理售后、整理货架这些, 是众人共同开展的, 能够进行共享, 众人之间已经从“竞争关系”转变为“合作关系”。
员工的价值被全面认可了。
先前那批默默从事杂事处理、服务优良的员工, 如今他们的付出能够被量化, 也能够获取高收入回报, 一位金牌导购, 其销售能力不仅强大, 更是服务领域专家、会员方向专家, 她的月收入相较以往翻升至一倍有余还多。
在陈总所掌管的公司之中, 透过产值化方面的改造, 不但店铺利润率实现了提升, 提升幅度为百分之二十五, 而且员工流失率下降了, 下降幅度是一半。
扔掉你的KPI模板，三步建立产值化绩效系统
陈总获得成功, 这对于我们在座的所有中小企业方面的老板来说, 更是特别是零售以及服务行业范畴之内的老板群体而言, 有着极大程度的启发作用。
别再对那些虚幻不实、如同空中楼阁般的 “能力”以及 “态度” 一直纠缠不清了, 将身为你的绩效系统, 毫无保留、彻头彻尾地转变成为一个可以产生实际价值的产值化系统。
具体怎么做？
第一步：识别价值行为，建立产值目录
集结你那处于核心地位、对业务相当关键的骨干人员, 去开展一场围绕“价值贡献”的研讨会议。选取一个岗位, 自其开始上班起, 直至下班之时, 针对所有具备为公司创造价值可能性的行为, 逐一进行罗列。
第二步：量化价值贡献，给行为定价
把每个价值行为, 全部换算成一个具体的“产值”或者积分, 这乃是最关键的一步, 这种行为究竟能够给公司谋取多少收益, 亦或是达成怎样节约成本的效果, 此即该项定价涉及的原则。
第三步：关联薪酬激励，按产值发钱
去构建起一套清晰明白的“产值-薪酬”的用以兑换的规则, 它能够是那种固定比例的提成方式, 也就是每1产值对应着X元, 它还能够是阶梯式的激励形式、即产值越高的时候、其能够兑换的单价就越高。
整个逻辑清晰得很: 员工给公司创造了几多价值（产值）, 公司便依照事先商定好的规则, 分配给他多少金钱。
这般模式, 简约、明晰且公正, 完全杜绝了主观性质的判估与情面带来的干扰, 而且使得员工个人所设定的目标跟公司所确立的目标达成了堪称完美的统一。
好的指标，会说话，能赚钱
老板们，一个残酷的真相是：你考核什么，你就会得到什么。
当你在去考核那些空洞的, 并且是无法进行量化的“态度”以及“能力”的时候, 你所得到的, 必然会是一群善于去做表面文章的, 还精于人际关系方面的“演员”。
你开始去考核那一些直接指向说的利润的、指向成本的、指向客户价值的“产值”的时候, 你所得到的, 才会是竟然是十分会一支真正是聚焦于业务的、痴迷于创造价值的“狼性团队”。
2026年，企业管理已经进入了精算时代。
别再运用那些属于上个世纪的、模糊不清的绩效模板去管理你那新生代的员工了。把它们丢弃吧, 要如同陈总那般, 构建一套归属于你自身的、能够量化的、可以直接指向核心的“产值化”绩效系统。这套系统, 会使你的每一分人力成本, 都花在关键之处, 转变为驱动公司增长的强劲有力的燃料。
你们公司现在还用依照“德能勤绩”的方式来开展打分吗, 心里有没有存在想要了解怎样把你们公司之内出现状况的岗位实施“产值化”改造的这种想法儿呢?
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