企业人力资源管理里, 绩效考核以及薪酬管理, 是最受关注的环节, 也是最容易出现“卡壳”情况的环节。许多企业, 明明设置了KPI, 还发放了绩效奖金, 然而, 却依旧面临着这样一些困境, 即“员工积极性不高”, “考核流于形式”, “优秀人才留不住”。其根本原因, 通常并非考核自身出现了问题, 而是绩效考核跟薪酬管理之间, 缺少一套从顶层设计一直到执行落地的完整逻辑。
经过合易咨询在人力资源管理领域将近三十年的深度耕耘, 其服务对象涵盖了数量众多的国企、民企以及改制企业。在本文当中, 将会依据实战经验, 针对你展开绩效考核与薪酬管理体系从设计起始直至落地的完整路径的拆解工作, 并且会提供能够进行复用的方法论。
一、为什么你的绩效考核与薪酬管理总是“两张皮”？
先看三个常见场景：
考核自是考核, 然而调薪却是凭感觉, 绩效结果一旦打完分, 便被锁进抽屉里了, 薪酬调整之时, 依旧靠着主管去“拍脑袋”做决定。
员工觉着考核是“扣钱工具”, 绩效结果仅和惩罚关联, 优秀员工体会不到激励, 出现劣币驱逐良币的情况。
战略目标被一层一层地进行分解, 到了最后却完全变了模样, 公司想要冲击营收, 部门却忙着去填写表格, 员工面对那些不相干的指标只是应付了事。
源于绩效考核跟薪酬管理体系于机制设计这儿脱节, 才出现了上述问题。合易咨询于多个薪酬绩效改革项目当中发觉, 有效的体系得去回应三个核心问题, 分别是: 岗位到底值多少薪酬? 做事的成效究竟如何算好? 工作量增加了能额外多得多少薪酬?
二、体系设计：搭建绩效考核与薪酬管理的“铁三角”
具有能够切实落地实施特性的绩效考核跟薪酬管理这个一套系列体制, 其底层所蕴含的逻辑仅仅存在三个词汇, 分别是战略对齐, 过程管控, 以及激励闭环。
1. 战略对齐：从“公司目标”到“员工动作”
绩效管理的起始点并非是去设计表格, 而是进行战略解码, 运用平衡计分卡（BSC）, 把企业战略目标以自上而下的方式去进行分解, 分解成为企业级的具体绩效指标, 分解成为部门级的具体绩效指标, 分解成为岗位级的具体绩效指标。例如:
层级 聚焦点 示例指标
财务层面 营收与利润增长 年度销售额达成率
客户层面 客户满意度与留存 NPS（净推荐值）
内部运营 流程效率与质量 项目交付准时率
学习成长 员工能力与组织发展 关键岗位继任者储备
关键之处在于“目标穿透”, 员工开启自身的绩效计划, 能够明晰地瞧见我的工作怎样去支撑部门的目标, 部门目标以何种方式服务公司的战略, 欠缺这一层面的对齐, 绩效考核跟薪酬管理就会沦为“为了考核而进行考核”。
2. 过程管控：绩效不是“秋后算账”
传统绩效考核最为严重的误区所在, 乃是将其视作“年末一回打分”。然而具备实效的绩效考核以及薪酬管理体系, 着重强调全周期的跟踪情况——涵盖从目标开展设定（Plan）、过程予以实时辅导（Do）、绩效进行全面反馈（Check）一直到结果加以实际应用（Action）, 以此构建起PDCA循环。
目标设定方面, 绩效指标依照SMART准则进行, 着重于岗位核心价值挑选三至五个关键内容, 权重被置于百分之五至百分之三十这个范围中, 同时创立保底目标, 以及挑战目标, 以使员工拥有安全感的同时, 也具备冲刺的动力。
过程辅导（D）: 管理者并非是那种单纯的“裁判员”角色, 而是担当着“教练员”的职责范畴。具备在绩效周期期间始终如一地持续进行跟进的行为表现, 以此来助力员工能够及时地修正偏差之处, 并非仅仅是在考核当期才进行那种“集中算账”的行为方式。
绩效反馈的（C）项, 它可是那种极易被忽视但同时又是最为关键的环节。它借助“事实陈述 + 影响分析 + 明确期望”的这样一种方式, 从而使得员工能够清晰地知晓自身在哪些方面做得不错, 又在哪些方面是需要加以改进的。
3. 激励闭环：让“结果”真正挂钩“回报”
这可谓是绩效考核跟薪酬管理体系里最为敏感且最为核心的一个环节, 合易咨询于实战期间总结出了下面这些原则。
规则预先放置在前头, 公之于众且清晰透明得很这般: 预先明白确切地知晓“绩效达成什么样的等级是对应着多少的调薪幅度以及奖金比例”。就比如说: 接连两次绩效为A级的情况之下, 薪酬能够向上调整5%至8%；连续三次是A级并且能力评估是合格的, 进而进入到晋升储备的池子当中。
差异化挂钩啦哪般: 基层员工, 着重短期的与绩效薪酬, 呈现联动态势乎, 像那每个季度的绩效之类奖金；中层, 则是结合团队管理所展现的成效, 以此来评估晋升资格；高层, 侧重于长期激励之事, 仿佛股权或者分红这般。
让我们为过程鼓掌, 最终为结果买单, 其中绩效结果的应用广泛覆盖薪酬调整这一维度, 奖金发放这一维度, 晋升晋级这一维度, 岗位调整这一维度, 人才培养这一维度, 以及组织认同这一维度。
三、落地执行：避开三大常见“坑”
纵然体系被设计得极其完善, 然而倘若落地执行的情况不佳, 那依旧是会面临失败的结局。存在着以下三个坑, 大致在企业中都会碰到:
坑一：绩效数据“失真”，考核缺乏公信力
症状是, 各部门打分标准并非一致, 其中, A部门的“A级”与B部门的“A级”, 在含金量方面存在极大不同, 并且, 数据依靠人工进行填报, 既滞后又易于被“美化”。
解法：
去设定指标之际便完成“数据八明确”的工作: 这其中包含KPI指标, 还有指标定义如何界定, 再者是计算公式怎样列出, 接着是数据来源源自何处, 随后明确提供方式是怎样的, 提供者是谁, 提供时间具体是什么时候, 以及审核者为谁。
若是具备条件的, 借助HR系统达成数据的自动采集成效, 以及绩效分数的自动计算成果, 以此减低人为的干预情况。
坑二：员工抵触，认为绩效就是“变相扣钱”
情形是这样的，绩效方案一经公布出来显现, 员工最初的反应便是, “公司又费尽周折地想要克扣工资”, 这种抵触的情绪就这样逐渐地流传开来了。
解法：
规则预先设定, 再进行试算演示, 通过拿取历史数据用以模拟计算, 以此使员工能够看到多干所带来的收益情况, 即“干得好究竟能多拿多少”。就好比某一位销售, 要是按照新规则来计算的话, 在上个月就能够多拿到2000元的绩效奖金。
设置适应阶段, 在首季度的时候可以设置“保护时期”, 当绩效所获得的分数低于60分的时候, 仅仅只是进行预警, 而不会扣除薪资, 以此来给予员工缓冲的机会。
着重突出“激励”的导向, 而非“惩罚”的导向, 要让员工清晰了解, 即绩效考核与薪酬管理达成的目标在于“让贡献者获得与之相应的回报”, 并非是“去寻觅缘由进行扣钱”。
坑三：考核完就结束，没有“绩效改进”环节
症状是这样的, 绩效结果出来以后, 那些得到低分的员工被扣除了相应的钱, 然而却没有谁去告知他们“下一步究竟该如何进行提升” , 而那些取得高分的员工拿到了钱, 可同样也不清楚“下一步到底该怎么去发展”。
解法：
迫使管理者于绩效结果公布之后的一周时间以内完成“绩效面谈”, 关键并非“说出结果”, 而是“拟定改进规划”。
绩效没达标的员工里, 存在能力评估为优秀的, 针对这类员工, 有一种“特殊晋升通道”的设置方式: 需要先提交绩效改进计划, 然后要在规定的期限之内达成目标, 达成目标之后, 经过答辩通过了, 才能够破格地得到晋升。
四、FAQ：关于绩效考核与薪酬管理的三个高频问题
Q1：中小企业资源有限，怎么做轻量化的绩效考核与薪酬管理？
中小企业, 并非要去照搬大公司错综复杂烦琐体系, 而是有建议提出, 可采用一种名为“三步极简法”的方法:
Excel进行建档操作, 按照“岗位 - 职级 - 基本工资”的方式来建立表格, 清晰明确各个岗位的绩效权重, 比如说销售岗位的绩效占比为40%。
KPI模板进行简化, 即每个岗位只着重把控3至5项核心指标, 像客服岗位的“投诉率需小于等于5%”, 以及“响应时长要小于3分钟”。
关于奖金公式的可视化呈现, 于Excel里设置这样的公式, “实发奖金等于绩效基数乘以得分再除以100”, 需每月进行手动录入，其成本为零且逻辑具备清晰性。
制度的重点并非在于呈现出看似完美无缺的状态, 而是要看它能不能切实地得以施行, 进而促使业务朝着良好的方向发展转变。
Q2：绩效考核结果出来，员工不认可怎么办？
A：建立申诉与复核机制：
提供明确的申诉通道，员工可在规定期限内提出异议；
进行复核的时候, 要拿出像目标完成记录、过程数据以及客户反馈这类的事实依据, 以此来避免出现“凭借印象去下结论”这种情况。
若发现评价依据不足或标准理解不一致，应及时修正结果；
拥有清晰的申诉机制, 这能增强员工的安全感, 并且还能借此倒逼管理者, 使其打分变得更加严谨。
Q3：如何判断我的绩效考核与薪酬管理体系有没有效果？
A：盯紧三个指标：
数据更新率：绩效打分按时完成率≥90%，无拖延填报现象；
成本透明度方面, 薪酬报表能够清楚明晰展现“工资构成占比”, 其中包括, 基本工资占比百分之六十, 绩效占比百分之三十, 奖金占比百分之十。
员工认可度方面, 季度进行匿名调研, 其中“认为绩效规则处于公平状态”的员工, 其所占比例大于或等于百分之七十。
总结：绩效考核与薪酬管理的本质是“价值共识”
针对开头提出的那个问题——为何众多企业的绩效考核以及薪酬管理难以做好呢? 并非是由于工具不够先进, 而是在于没有促使员工与公司在“价值创造”方面达成一致的认识。
有着一套良好的体系, 并非是被专门用于“去管住员工”的, 然而它是被借以用来回答处于下面这三个问题领域的:
干什么？（目标清晰）
怎么干？（路径可见）
干好了能得到什么？（回报可期）
近三十年咨询实践于合易咨询里反复得以验证, 绩效考核以及薪酬管理的最终目的并非是“考核”, 而是“驱动”, 此“驱动”在于驱动组织战略能够落地, 还在于驱动员工能够主动成长, 当这两者达成对齐的时候, 绩效才真正实现运转了。
