上一个月, 有一位年营业收入达到1.3亿的某家具厂老板, 在微信里向我倾诉苦衷 , 他讲, 公司里身为核心骨干的那位98年出生的电商运营总监, 工作干得极为出色, 想要把他拉进自己这边, 给予股份, 让其成为合伙人。
你猜人家怎么说？
我说老板, 那股份这东西实在是太虚了, 我就只要底薪再加上提成, 每个月都能拿到现金就行, 我可不想去背负那么大的压力。
老板当时一下子愣住了, 他专门跟我说, 他感觉在当前这个时代, 本来是想着给员工充当“老板”这个角色, 没料到人家员工内心却只想要成为一个“打工人”。
我听完，一点都不意外。
这背后, 存在着大量中小企业老板正历经的“合伙人尴尬”, 用老一套的股权去激励新生代, 然而结果却是, 你视作宝贝的事物, 在他们眼中却如同草芥。
那时候, 我曾有过这般行为, 投入两百万资金, 换来的是惨痛教训, 险些致使公司走向全面崩溃的境地。
现今, 身为一个历经无数坎坷的过来人, 给予你三个最为惨痛的教训, 以及一个最为庆幸的决定。你必定也曾遭遇过, 只不过尚未察觉到罢了。
2. 这个老板花了200万买来的3个坑
倘若你的公司同样遭遇“给予股份却无人愿意接受”这般的尴尬处境, 那就别急忙责怪员工“不通事理”。首先来对照比对一番, 你是不是踩到了下述这几个陷阱之中的某一个呢。
第一个坑：把“分红权”当“赏赐”，员工没安全感。
2018年我做项目之际, 有一位年销售额达到1.5亿的汽配厂老板, 满怀兴致地推行“全员分红”, 只要是老员工便都能获得, 究竟结果如何? 工作历经半年之后, 核心骨干人员离去了2个, 这是为何? 原因在于分红是由“老板凭借主观想法决定的”, 就好比今年得到了30万, 然而明年或许仅有3万, 员工们觉得这属于“赏赐”范畴, 而非一种有着明确规则的机制。
第二个坑：股权绑定的是“资历”，不是“贡献”。
你所在的公司当中, 是否存在着不少工作了5年、10年之久的老职工, 他们手中持有一定数量的小份额股份, 然而却已然处于消极懈怠的状态了? 这便是极具代表性的“工位股”思维模式, 它是依照工作的年头来进行分配的。可是新一代的员工对此并不买账。他们所关注的重点在于, 自身完成的工作量究竟有多少, 进而能够获取多少报酬。你若是按照资历深浅来分摊股份的话, 在他们的认知范畴里, 这完全就是一种“拐弯抹角的压榨行为”。
第三个坑：合伙人机制成了“铁饭碗”，没人背责。
我所见识到的最为离谱的情况是, 有着一个二百人的电商团队, 其中存在二十个合伙人, 然而业绩依旧是由身为老板的独自一人承担着。剩余其他那些合伙人, 他们各自做着平常该做之事, 仅仅是去享受那分红, 却不愿意去承担亏损。这是因为你并未设计规划好那退出机制以及动态调整规则。
来讲一个能令你后背生出寒意的细节, 我早期有一个项目, 是年营收达1.2亿的电子厂, 那次厂里的老板效仿某大厂采用了“全员持股”模式, 结果你猜猜发生了什么? 仅仅在3个月内, 最为关键的3个车间主任以及1个销售总监, 全都离职了, 这是为什么呢? 原因在于他们进行了一番计算: 将股权折合之后得出, 一年的分红居然比不上隔壁厂所给予他们的固定月薪高, 而且还无需承担风险。
股权激励由老板投入一千万资金来做，然而最终员工离职率却反倒上升了八个百分点, 那么这一笔钱, 如此花费是否冤枉呢?
你肯定也踩过类似坑，只是还没发现。
3. 但后来我靠一个“笨办法”翻了身
这些事将我折磨了足有两年之久 , 直至2019年 , 我于一个制造业项目当中 , 发觉了一个“反直觉”的现象。
彼时, 浙江存在一家专门致力于做小家电的工厂, 这家工厂年销售额为1.2亿, 拥有220名员工, 它同样遭遇了相同的问题, 该厂老板打算推行合伙人制度, 然而90后员工对此反应冷淡, 95后员工亦是如此。
后来，他做了一个颠覆性的决定：不搞股份了，搞“项目分红”。
具体怎么做的？
他把公司里那些能够独立进行核算的业务单元予以拆分, 像某个爆款产品具备的生产, 还有某个电商平台所开展的运营等, 均拆分成了一个个“项目”。随后, 从中遴选出来一名“项目CEO”, 给予其超出基础目标利润的百分之四十作为分红。重点要留意, 并非是利润的百分之四十, 而是“超出基础目标”利润这般的百分之四十。
打个比方说, 存在这样一个项目, 其基础的目标, 即为达成1000万的利润。要是这个项目的CEO引领着团队干出了1200万的成果, 那么在超出的那200万利润之中, 项目CEO他自己拿走80万（也就是占比40%）, 而剩余的120万, 则分配给项目核心成员。
结果呢？
有着那个项目CEO身份的, 是个95后并且还是管培生的人, 此人刚毕业仅仅2年, 带领着团队, 将那个爆款产品的一个品类做到全平台中排名第1的位置。等到那时候, 项目多完成的利润超出300万, 他自己到手的薪资为120万。直至现在, 他已然成为公司最年轻人的合伙人（不过并不持有股份可言, 只是获取项目核心部分的分红）。
这个道理，价值百万。
核心就一个字：降维。
你原本所想使95后充当的“角色”不是“大股东”, 因为这般“身份”是唯有你老板自身才足以胜任的。你应当促使他们成为“小股神”, 成为“项目股东”。将原本设想的“分未来的大饼行为”转变为“分现如今伸手就能够触摸到的蛋糕举动”。
4. 最想说的忠告：做“合伙人”，不做“股东”
每一位老板, 请将这句话铭刻于办公桌上: 切实的“合伙人机制”, 并非“划分股权”, 而是“依循贡献分配”。
给一位95后1%的股份, 这股份他得等3年才可变现, 期间公司会变成什么样谁能知晓? 对他而言, 远远比不上当月多拿到1万块钱来得实际呢。
你所要去做的事情是, 将“股权”从“身份所象征之物”予以转变, 使之变成为“收益能够放大之物”。
给你三个操作指南：
第一，把“股权”拆成“项目承包权”。
去寻找那些能够进行独立核算的业务单元, 像是电商运营小组, 某个车间, 某个产品线, 给它们设定一个“基础目标”。要是超出了这个部分, 就按照比例分给项目团队。员工在任何法律意义上都不占有股份, 仅仅只是在这个项目上面, 享有“超额利润分红权”。一旦员工离开或者项目结束, 该项权利也就终止了。
第二，设定“动态考核”，每季度或每半年重新“签合同”。
别推行终身制, 要是业绩完成率处于80%以下, 那就取消分红资格, 若业绩超过预期, 分红比例便会自动上浮, 要让员工自己主动地卷起来, 而非老板去催促。
第三，引入“虚拟股”概念，只分红，不注资，不登记。
这般对于老板而言风险是最小的 , 员工要是干得出色 , 到了年底能够获取一大笔钱款 , 然而却不存在任何股东所拥有的权利 , 并不会对您的公司决策造成影响。等其工作至总监的级别的时候 , 再去思索是否要转变为实股。
江苏有一家从事服装生产的工场, 其年销售额为1.5亿, 拥有300名员工, 在运用这套名为“项目合伙制”的方式进行尝试后, 人均产值由以往的每年14万增长至每年18.5万, 离职率从原本的25%下降到了10%。依旧是那些机器, 依旧是那些人员, 只是薪资分配的逻辑发生了改变。
5. 现在，请做这两件事
我知道，看完这些，你可能有点心动，但又不知道怎么落地。
别担心，我给你准备了今天下班前就能做的10分钟行动清单：
其一，立刻拿出你的工资表, 从中寻出3个重要岗位。对自己发问: 我针对这3个岗位所设置的“合伙人”逻辑, 是遵照“工 龄”,还是依据“贡献”呢? 要是依据前者,于今晚就要进行更改。
其一, 去寻觅那个你最为欣赏的95后骨干份子, 凑近对方问出这样一句话: “要是给予你一个独立自主的项目交由你来负责, 而最终超额完成的那一部分, 你能够拿走其中的40%, 面对这般情况, 你会选择接手去做不? ”然后以此来观察他的眼睛是否会瞬间明亮起来。
然后, 再把这篇文章转而交付给你的那位合伙人, 去跟他讲清楚, 咱们公司在涉及分钱这方面所遵循的逻辑流程究竟是怎样的, 是把他当作那种享有股东权益般来供养, 还是当作合伙人那样去任用?
要是你发觉公司的“合伙人机制”仍旧混乱不堪, 不清楚该从哪一个项目着手拆解, 不晓得利润是怎样计算的, 甚至更不明白怎样去防范员工拿了钱就跑路。别着急, 我每年为几十家这样的企业提供辅导。
转交给你那位合伙人瞧一瞧——当员工内心不愿成为股东之际, 你们采用的是“分福利”这种方式, 亦或是运用“分贡献”这种方式来留住人员呢?
瞧见这儿, 你大概率会发问: “道理全明白, 可怎样实施到位, 细节繁杂众多, 不知从何处着手开展? ”去关注有着十年落地咨询经验的咨询师胡老师, 可以私信关键字“绩效+行业”, 能享受25分钟免费一对一的诊断, 进而高效规划出落地的解决方案。
