很多公司留不住人，总喜欢怪员工功利、没情怀。
然而在你看完华为的薪酬以及价值分配的逻辑之后, 你就会彻彻底底地明白: 实际上真正留不住人的要素，从来都不是员工过于现实, 而是老板并不懂得如何进行分钱。
所有管理到最后，拼的都是人性。
其它别的企业, 凭借画饼驱动员工, 依靠情怀驱动员工, 借助口号驱动员工, 然而华为仅仅只靠一件事, 即真金白银构成的利益展开驱动。
曾经, 华为轮值董事长直接表明, 企业发展的关键实质, 乃是构建一套完备的利益驱动体制。
不谈理想、不灌鸡汤，把钱分到位，员工自然会全力以赴。
今天, 深度把华为藏得最为深隐的分钱体系予以拆解, 这一体系, 还是华为能够从一家小作坊实现逆袭进而成为全球科技巨头的核心底牌, 创业者、管理者以及HR, 建议进行收藏并且反复去看！
01 华为分钱核心原则：绝不搞大锅饭，让强者真正受益
在市面上, 占据九成比例的公司, 其薪酬方面最为突出的问题便是平均主义。干活多与干活少之间的差异并不显著, 那些优秀的员工累得疲惫不堪, 而那些摸鱼的员工却能悠闲自在地混日子, 最终使得踏实做事的人遭受损失, 有能力的人选择离开。
华为从根源处杜绝了这种内部消耗, 坚守着, 两条核心分配原则, 通透且残酷嗯。
1、效率优先：贡献决定收入
不管资历如何, 不管职级怎样, 不通过熬年限来评判, 只看重实际贡献的大小。谁为公司创造出的价值更多, 谁所获得的回报便会更高, 将论资排辈的现象完全打破。
2、兼顾公平：不让奋斗者吃亏
在这儿的公平, 绝非是人人都一样的均等, 而是付出多的会得到更多, 付出少的得到会更少, 使得每一份付出都能够转化为收益。
任正非存在一回堪称经典的管理方面的金句, 该金句把人性给透彻表述出来了, 若是激励达至恰当的程度了, 那么剩余下来的人就会一个接着一个不断地跟上来, 如此一来团队只会在战斗中变得越来越强大。
于管理而言, 其最高境界根本就不是管控, 而是要巧妙地分钱。一旦所分的钱恰当无误, 那么就算不去督促, 员工自身也就会不顾一切地拼命成长, 并且还会积极主动地向前冲锋。
02 华为全方位回报体系：不止发工资，全方位绑定员工
不少的企业所给出的薪酬, 仅仅存在单一的工资, 再加上数额微薄的奖金, 工作一整年, 既无法瞧见成长的迹象, 也看不到未来的希望。
华为所打造的, 乃是一套具备全方位特性、呈现出立体化形态的价值回报系统, 切实达成了拴心留人的效果:
从经济利益方面来看, 有工资, 有绩效奖金, 有退休金, 还有医疗保障, 另外还有虚拟股权以及年度红利, 这些收益维度都被充分地拉满了。
以组织权力进行赋能, 构建公平的晋升之路, 合理分配岗位职权, 秉持能者得以晋升、庸者面临降职的原则, 赋予那些奋斗之人充足的话语权力。
为成长环境保驾护航, 需有完善的培训体系, 要有清晰的职业路径, 还要有合理的工作平衡。
换个说法来讲, 华为所奉行的的逻辑清晰明了, 那就是, 解决掉员工面临的全部后顾之忧, 使得个人不用再因为生计问题而产生焦虑情绪, 从而能够毫无顾虑地全身心投入到事业拼搏之中, 致力于取得优异的成果。
这套体系从不养懒人，但绝对不辜负每一个奋斗者。
03 薪酬包弹性管控：业务、职能双线差异化激励
华为极为突出的要点, 在于薪资并非一概而论, 针对多样岗位、各异部门, 构建了存有差异的弹性薪酬包机制, 自我激励、自行更新。
职能线部门（后勤、职能支撑）
薪酬的总包是直接跟公司的整体利润相互挂钩的, 要是公司的整体效益呈现出良好的态势, 那么全体员工就会共同分享这份红利；然而要是公司的增长面临着压力, 全体员工便都会共同进行节制, 从而使得上下能够保持同频。
业务线部门（市场、销售、业务攻坚）
薪酬总包紧紧依附着自身业绩而存在, 部门于业绩方面出现急剧增长的情况时, 薪酬包就会随之同步进行扩充, 要是业绩没有达到相应标准, 薪酬包便会直接遭受压缩。
这套机制, 完全告别了那种“混日子拿死工资”的杂乱状况, 就算没有管理者去监督, 团队也能够自顾自地, 去主动自发地开展增长工作。
同时华为薪酬采用刚柔并济的结构：
刚性工资保底，保障员工基本生活，稳住人心；
弹性奖金上浮，绑定业绩成果，激励员工冲锋。
既有安全感，又有拼搏欲，完美拿捏人性。
04 奖金分配逻辑：彻底平均主义，拉开真实差距
大量公司奖金搞大锅饭, 最终致使人人都躺平, 华为的奖金理念, 关键之处就在于三个“打破”:
打破区域平衡、打破内部平衡、打破个人平衡。
摒弃平均安抚之举, 唯以成果作为评判依据, 一旦表现出色便即刻予以奖励, 促使激励迅速且切实地得以落实, 绝不出现任何延迟情况。
华为奖金核算透明清晰，核心公式简单直白：
部门奖金包 = 销售收入 - 产品成本 - 分摊费用
同时分为两大激励方向，兼顾短期突破与长期发展：
1. 市场规模奖金：鼓励开拓新市场、扩张业务版图，抓增量；
2. 长期贡献奖金：奖励稳定交付、持续创收的团队，守存量。
一种概括为: 多多去开拓, 多多实现回款, 多多做出贡献, 如此便能够多多拿到钱, 并且所有付出的努力都会有着清晰明确的回报。
05 全球外派补贴：重赏之下必有勇夫
华为的业务在全球一百七十多个国家都有分布, 其海外员工数量超过三万人。存在很多偏远且艰苦的地区, 没有人会主动愿意前往, 而华为凭借一套补贴体系将难题完美解决了。
华为外派补贴完全贴合场景、精准激励：
外派的基础补助, 它是和薪资相互挂钩的, 能够保障在海外所获得的收入远远超越在国内的水平, 使得吸引力完全达到满格状态。
当地伙食补助：根据所在国家物价水平动态调整；
艰苦专项补助：环境越差、风险越高，补助额度越高；
差异化出差补助：兼顾公平与激励。
核心导向清晰得极其明显: 运用实实在在的高薪, 引领员工主动前往一线, 前往艰苦岗位。重赏之下, 必定会有勇敢的人, 这便是最为切实可行的管理。
06 长期股权激励：把员工变成合伙人
暂短时期的奖金能够留住人在较短的某段时间, 而长久的利益则可以留住人在整个一世的时间。华为最为顶尖层级的留住人的方式手段, 那便是虚拟受限股机制。
华为配股从不看关系、不看人情，只看四项硬标准：
长时间具有岗位贡献, 展现出突出个人能力, 秉持端正职业品德, 拥有承担岗位风险的能力。
并且新增配股百分百向高绩效奋斗者倾斜。
从业时长越长久, 所做贡献越巨大的, 个人能力越强大, 其手中持有的股权数量就会越多, 年度所获得的分红也就会愈发丰厚起来的。
这套机制的高明之处在于：把员工利益和公司利益彻底绑定。
不再是给老板打工啦, 而是朝着自身事业去拼搏奋斗, 公司状况越好, 自身获取的收入就越高, 切实达成双向共赢的局面。
07 合益岗位评估：让每一分钱都分得公平透明
分钱最怕不公，一旦分配有漏洞，所有激励都会失效。
华为特意引入Hay Group（合益）全球岗位评估体系, 目的在于让薪酬分配达到绝对公正的程度。
通过标准化、专业化的评估，实现三大价值：
1. 对齐战略与组织，让岗位价值贴合公司发展；
2. 优化管理效能，让能者上位、人尽其才；
3. 营造高绩效氛围，全员以奋斗为荣、以结果为王。
哪些人应当获取高薪, 哪一些人应该拿到绩效, 哪种人适于晋升, 并非依靠主观的判断, 不是依据领导的喜好定夺, 完全凭借体系以及数据来表明情况。
总结
看完华为整套分钱体系，终于读懂了它的成功逻辑：
顶级的企业，从不跟员工谈空洞情怀，只谈对等利益。
诸多企业, 每日高呼奋斗, 讲述奉献, 然而在钱财分配之际, 却是分毫必争；华为呢, 坦然谈及金钱, 慷慨进行分钱, 最终汇聚起十九万铁军, 造就全球巨头。
老话讲：钱散人聚，钱聚人散。
所有人都明白道理, 然而, 真正能做到勇于让出利益, 以科学方式分配钱财, 且切实将其付诸实际行动的企业, 数量极少能有多少。
更为出色的管理，并非是对人的身体进行管束, 而是要留住人的内心。当分钱达到恰当程度时, 人心自然就会凝聚起来, 团队会因而走向强大, 企业也会从而实现兴盛。
