分配基本原则是基于价值
企业集团总体价值分配的依据是，以岗位价值以及业绩作为基础，结合基于能力素质、市场价值的多元化人才分层、分类的价值分配体系，也就是“以岗定级、以能定薪、人岗匹配、易岗易薪”，营造出“岗位能上能下，收入能高能低”的竞争氛围。从企业集团的角度去考虑跨板块、板块内层级间、跨区域的薪酬体系对接与平衡，达成内部公平以及员工合理有序流动，防止产生岗位价值对等可是薪酬不对等的问题。
确定四个关键策略
（一）“总部上位导向”策略
企业集团总部身为集团投资中心，是核心资源配置中心，也是战略决策中心，要充分展现这种定位，妥善处理集团总部与业务单元间的薪酬关系，预防出现薪酬“倒挂”致使能力“倒挂”，进而弱化集团管理能力的情况很关键，而这一点非常重要。
笔的持有者提出了一种策略，名为“总部上位导向”，借助价值分配，去确定“基层—中层—高层”以及“子公司—总部”的大方向，进而构建起企业集团的金字塔形架构，具体的操作办法是经由对主要因素的考量，像管理幅度以及难度，也就是下属的人数，职责范围，即所需的知识、独立性和多样性，沟通的要求，包含重要性、频率、所需能力，任职要求，涵盖教育背景、工作经验，还有工作环境因素，以此来明确集团总部与子公司之间的差距。集团总部管理职能类岗位里的中高层管理人员，应采用有相对优势的薪酬策略，也就是“领先薪酬策略”，管理职能类岗位中的普通职能员工，采用跟随市场的薪酬策略，也就是“跟随薪酬策略”，特殊高级、稀缺专业技术岗位员工，采用“协议化薪酬策略”或者合作方式，遵循“不为人才所有，只求人才所用”的原则。
国内有个搞集团的，它是从单个企业开始，一步步发展壮大起来的，这中间涵盖了创业阶段，还有成长阶段，以及发展阶段。在创业时期和成长期的时候，对业务特别重视，资源都往业务那边倾斜，靠着这样啊，好多处于业务层面的问题就给解决掉了，进而为企业取得成功铺好了路，而这种思维理念以及习惯呢，一直坚持到了现在。企业发展成企业集团后，出于只看重业务的缘故，在薪酬导向上对一线员工十分严重地倾斜，致使集团总部人员往子公司“流失”，集团总部只能去招聘刚毕业大学生来补充力量，然而“毛头小孩”处理不了问题，管理问题愈发突出，集团总部空心化现象极为严重。企业集团重新设计集团化薪酬体系，运用总部“上位导向”策略，积极引导优秀人才“回流”，再度构建起强大集团总部，有效解决了集团化进程里产生的一系列问题。
（二）“通用人才内部化”策略
“普遍人才趋向内部化”这一策略，就是针对集团内部的通用岗位，像财务类岗位、人力行政类岗位、法律监审类岗位、物资采购类岗位等等，进行相关的配置以及补充。运用“普遍人才趋向内部化”这种策略，通用型人才往往优先从内部进行委派以及内部予以配置，在薪酬方面基本上能够确保总体处于平衡状态，进而减少矛盾。总体平衡并非意味着全然不存在差异，差异化的那部分需要考量各业务板块对于企业集团整体经营目标的贡献，还要考虑板块规模，也就是产值规模以及员工数量，同时要顾及市场占有率，也就是市场排名，另外还有企业集团战略地位及其他因素等，各类因素所占权重不同，据此对企业集团各岗位的价值展开综合评价，进而判定各岗位相对价值的大小，最终确立一种系统、合理且稳定的岗位薪酬体系。实施这个策略，其前提在于，要去建立各板块统一的岗位分类，还要建立分级序列体系，以此让板块间岗位价值评估结果能够被量化，变得客观化，进而可以进行横向参照比较，而评估要素包含资产规模，涵盖行业特点，涉及板块发展阶段，有工作难度，还有技能要求等。
（三）“行业人才市场化”策略
要是子公司当中比较热门的这类产业，跟企业集团传统业务的薪酬水平，二者之间的差距相对比较大的情况下，企业集团理应去采用“行业人才市场化”这样的策略。在最近的这几年时间里头，像房地产、矿产、金融等这些行业，它们的薪酬相较于一般的行业可是要高出许多的。笔者在和企业集团管理层进行沟通交流的时候，常常会听到这样的问题呢：“我们这个集团尽管规模是很大的，然而却是归属制造行业的，整体的薪酬水平并不算是高的，现如今所成立的财务公司想要去聘用专业人士，可是薪酬方面的差异过大，这就使得现有的员工心里不服气，那要怎么样去解决这个问题？”。公司以往归属于传统行业，如今步入房地产行业，房地产行业的薪酬水准颇高，薪酬假若过低便难以招到人员，薪酬要是过高，现有的员工就会内心失衡。而薪酬务必向市场靠近，然而并非所有岗位都运用这样的策略，唯有与行业专业相关联的岗位才施行这样的策略。
（四）“薪酬空间换差距”策略
存在着薪酬公平与否这样的问题，它是经由对比才产生的，然而薪酬对比麻烦，特别是和外部薪酬进行对比时有困难，其难的原因如下：
对于市场薪酬而言，它本身并不是那种确定下来的数值，不同的人，会持有不一样的看法，不同的企业，也有着不同的薪酬标准。
（2）岗位的名称尽管是相同的，然而所承担的责任，以及技能方面的要求等，存在着较大的差异，如此一来，便极大程度地降低了对照外部薪酬的意义。
在特定的区域范围之内，大企业能够主导市场薪酬的水平，市场薪酬属于企业之间相互竞争博弈所产生的结果，是处于动态变化之中的，将特定企业薪酬体系当作参照物加以选择的这种做法是不科学的。
各个不同企业，其规模不一样，品牌存在差异，稳定性也各不相同，所以所需的薪酬策略也并非一样，不能进行简单的对比参考。因而，要去制定差异化的薪酬方案，构建多元化的薪酬体系，还要制定出明确的薪酬发展通道以及晋升标准，将员工的关注点，从薪酬对比转移到企业发展以及个人发展上面，而非一直停留在薪酬对比上。
