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这一段是概论部分。
内部竞争机制要是良好的话, 那就是公司得以永续发展的一个核心所在。至于薪酬体制嘛, 它可是关系到平安落实“竞争”、“激励”和“淘汰”这三大机制的制度条件, 同时也是那个具体的运作指南。
薪酬改革的目标是这样的, 第一点是人员要精粹, 意思是把最好的人才都留在公司里面, 第二点是薪酬要优秀, 意思是要在同行业的范围内把薪酬做到最顶级的水平, 第三点是成本要降低, 意思是要让人力成本呈现出持续下降的走势, 第四点是业务要增长, 意思是要拥有更具优势的市场竞争力。
借助于运用薪酬改革的方式, 来进一步加强对激励的功能的发挥, 把内部的那些竞争秩序给理顺清楚, 最终提升平安这个整体所具备的竞争力。
改革呈现出来的特点是, 把前线工作和后线工作给分开了, 同时呢, 让后线的工作从原先的提成奖励这种方式转变为使用预算管理的办法, 并且是把薪酬以及考核这两个方面紧密地联系在了一起, 运用考核的方式来把薪酬之间的差距给拉开, 让薪酬的制度变得公开又透明, 然后是要重点地向着那些叫做A类的干部、还有专业技术人员以及那些关键岗位上的人员去进行倾斜, 薪酬这种的改革要体现出来岗位之间的差别、绩效方面的差别还有就是能力上的差别, 要建立起多条晋升通道来, 对于薪酬总量呢还要去考虑它的投入和产出之间的那个比例关系。
在收入分配方面, 前线人员的工资主要是靠业绩提成来拿奖赏的, 而后线人员则是采用每月固定发工资的制度。对于机构里的A类干部来说, 他们的薪酬具体是由职位工资、职务津贴、地区津贴以及超额奖这部分钱所组成的。这种薪酬之间的差异, 体现的是责任大小的不同、绩效好坏的不同以及个人能力高低的差异。
专业技术津贴这个待遇是继续保留不变的。针对专业技术人员来说, 他们的薪酬水平发生改变, 是和他们的技术等级评定以及聘任情况直接挂钩的。同时也和业绩考核结果直接挂钩, 是一回事儿。普通员工呢, 薪酬的变化, 是要和每年的考核紧紧地联系在一起的, 涨工资或者减工资这两种可能性都是有的。
机构后线人员实行了相对固定的职能工资制度，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资的发放之中, 前线人员则设置了保障性的基本底薪, 其主要收入是来自于直接的业绩提奖。
第一部关于薪酬需要进行改革这个决定, 其原因主要体现在以下几个方面。
薪酬制度本身存在的一些缺陷问题。
该后线内勤人员的月度工资水平存在极大的波动幅度, 这一状况与该岗位所具备的工作属性并不相匹配。
薪酬的地区差异太大了，这个情况和我们业务发展的现状是不吻合的。
目前, 员工面临的晋升通道存在单一的情况。
外派的干部和他们所在地方的干部, 这两者之间存在着非常大的差别。
薪酬管理这项事情, 它目前的情况是不符合专业化要求的。
并没有非常好地体现出竞争的意味, 也没有体现出激励的作用, 更没有体现出淘汰的机制, 结果是平均主义盛行, 大锅饭的风气很常见。
目前的薪酬制度是处于不透明状态的, 而且里面还存在着暗箱操作的情况。
2.市场竞争正在加剧, 这一点变得越来越明显。
马上就要进入世界贸易组织了, 人寿保险这个市场的开放程度会变得更高。
竞争主体将增加, 人才竞争会更激烈。
必须马上的, 刻不容缓的, 要去大力提升平安集团整体性的竞争实力。
3.为了平安能够实现长远的未来发展, 必须要提出相关的要求。
构建内部竞争机制, 这是有着明确要求的事情。
要把落实竞争机制的要求搞好, 还要把激励的要求落实, 最后必须把淘汰的要求也落实到位。
存在吸引人才的需要, 也存在培养人才的需要, 同时也存在保留人才的需要。
第二部这次分薪酬改革的目的是为了推动相关工作的深入发展。
薪酬改革的其中一个目的是要构建一个充满活力的竞争机制, 因为良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略、把握市场动态的前提条件, 只有具备良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性与创造性, 进而发挥人力资本的潜能, 为公司创造出价值, 同时良好的内部竞争机制也是吸引人才、培养人才以及保留人才的制度保障。
薪酬改革目的之二是要完善薪酬体系, 其一是要强化竞争机制, 引导和创造内部竞争气氛, 通过内部竞争来形成外部竞争的强大动力, 其二是完善激励功能, 通过差别激励, 让最优秀的员工得到最优厚的报酬, 充分挖掘员工创造价值的潜能, 其三是落实淘汰措施, 通过规范化的考核程序, 淘汰不合格的员工, 优化员工的整体素质, 提升公司整体的竞争优势。
薪酬改革的第三个目的, 是要实现公司的宏观理想, 具体来说就是需要让最好的优秀人才留在公司, 要让公司在同行业范围内的薪酬水平处于最佳状态，要实现人力资源成本的持续下降, 从而获得具备优势的市场竞争力, 最终达成价值最大化这个目标, 所谓的价值最大化, 其实涵盖了四个方面的含义, 一个是公司本身的价值要实现最大化, 另一个方面是员工个人价值的最大化, 再一个方面是作为投资方的股东价值要实现最大化, 还有一个层面是让客户群体能够享受到最优化的服务安排。
薪酬改革目的的第四点, 就是公司、员工能够双赢价值最大化。只有实现了公司价值的最大化, 才能够实现个人价值最大化。让个人为公司的创造价值, 然后才能从公司的成功过程中, 实现自身的价值。
第三部关于薪酬改革这件事, 它有着必须遵循的一些指导性的方针和准则。
我们要遵循贴近市场这一原则, 简单来说就是员工的薪酬水平应当依据行业的具体特点来确定, 同时也需要考虑岗位的实际性质, 还要参照当前的市场供求状况来加以确定, 整体上要真正做到“随行就市”, 使得薪酬安排能够与市场现状保持贴近。
公开透明这一条原则指的是, 考核的标准要保持透明, 奖励的方式要让大家看清楚, 晋升的规则也要是公开的。不过这里有一个注意的地方, 就是严禁在考核过程中搞那些不让人知道的暗箱操作, 同时个人具体的收入情况并不在相互透明的要求范围之内。
前后线分开是一个原则, 因为前后线人员之间, 工作性质不一样, 业务的联动性也有差别, 所以薪酬制度要分开设计, 这样能够使薪酬的特点, 符合各自的工作性质, 让激励功能, 能够充分发挥出来, 对于前线人员来说, 他们的收入主要来自直接业务, 上不封顶, 而后线人员的收入, 主要来源于公司的经营收入, 采取固定薪水的形式。
在明确考核指标的前提之下, 要让经营班子以及一线部门拥有更大的考核权力, 让它们在决定薪酬和增加工资时的分配权变得更加突出, 必须要落实一线经理们在参与人力资源管理这件事情上应该承担的责任, 以及它们所拥有的权利, 这里头是需要防止出现两种倾向的, 一种倾向是人事部门把一切都管到底了, 另外一种倾向是一线部门各干各的、各自为政。
实施薪酬的全面预算制度, 确保总量是可以被控制的, 在这个过程当中, 从事人员管理工作的人必须同时对薪酬的管理工作负责, 而专门负责薪酬管理工作的人员也必须严格把控人员的编制规模。
第四部分：薪酬变革的内容
第五部关于薪酬改革这一部分, 它有着自身比较明显的特征。
第六章：薪酬改革保障措施
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