在跟员工谈钱这个事情上, 最怕说错的有两句话。
《薪酬设计实操》这个内容的第八部分, 主要是来修一修"程序正义"这个变量的。
史开卷: 在1956年那次, 有三件事沟通做对了。
这个系列终于写到了最后一篇。最终这一篇所讲的, 是关于沟通。
好多人会有一个想法, 这个想法是沟通算作一种软性的能力, 而并非是一项需要被建立的制度。
事实并非如此。在一九五六年所进行的那一届全国工资改革行动当中, 人们最应该去好好学习和深入理解的核心关键因素, 实际上正是关于沟通方面的技巧与艺术。
第一件要做的事情, 就是先把总的纲要给列出来, 这个纲要必须是十四个字。
1956年10月1日, 《人民日报》第六版。这一版讲解了这次改革所采取的政策是哪些。
过高的不动，稍高的稍增，低的多增。
这句话的长度刚好是十四个字母。
有一个工人看到了这十四个字, 在第一分钟就能够判断出他自己是属于哪一个种类, 完全不需要懂得什么叫做工资区类别, 完全不需要懂得什么叫做级差系数, 完全不需要去计算一百分之十四点五这个数值是怎么得出来的。
我们来跟一下现在大多数公司的通常做法, 那就是发一份厚度达到四十页的薪酬管理办法, 这个文件里面从第一章叫总则开始说起, 接着是第二章讲适用范围, 然后是第三章内容继续往后排着, 直到附录部分还附带了七个文档。
不会有一个人会去读, 也不会有一个人能够把当中的内容看得明白。
紧接着那位人力资源管理方面的人员发出了不满的抱怨, 指出当下的员工群体完全不能够理解公司新近推出的管理体系内容。
关于这第二个事情, 需要让领导者先去把这些责任给承担下来。
在1956年的3月4日这一天的时候, 周恩来他是在对于基本建设, 还有劳动工资这些方面的专业会议上面, 他代表了他自己本人去作了那个报告, 并且在那个报告里面他是这样说出来的。
因为生产力得到了发展, 劳动生产率实现了提高, 但是, 在几年以来职工工资的增长却相对较为缓慢, 还有部分职工的实际情况是他们的工资出现了下降的现象。作为总理来说的话, 我认为自己应该对此承担一定的责任。
这句话的价值不在于它所说的内容, 而在于它的语境和来源, 是由最高层面的领导在公开场合明确承认“我有责任”。
关于今天的薪酬沟通方面, 其中最常见的失败情形是, 由人力资源专业人员单独站在讲台上进行宣讲, 而业务的负责人则坐在台下刷手机, 首席执行官则从头到尾都没有出现过。
员工会马上传达出一个信号, 就是这件事儿, 公司那边自己都没把它当回事儿。
第三件事情, 是要把最大的那个误解提前拆开说清楚。
北京市的副市长张友渔, 他在这一年的7月16号这一天, 作出了那个名为《关于工资改革问题的报告》的事情, 这里面他专门去解释了一件事:
国务院所规定的百分之十四点五的增幅以及人均八十元左右的增资额度, 这在统计意义上仅仅是一个平均数。在实际的工资分配过程中, 仍然需要坚持按照劳动的多少和价值来支付报酬。这种做法不是采取平均主义的方式, 也不是采用等比例增加工资的方式来进行调整。
他在话语的最后, 还特意地多加了一句。
那种认为事情必须要做到绝对的一致并且逻辑上完全合理的想法, 其实是脱离了现实生活实际的。
现在的人用大白话, 直白、啰嗦。
我们首先要提前拆掉一个肯定会出现的误解问题, 就是心里可能会想凭什么他涨得比我多这个想法。
如果不事先讲清楚, 那么当员工们发现自己仅仅上涨了 3 块钱的奖金, 而隔壁部门的张三却足足涨了 10 块钱的时候, 这种心中的不平就会转变为深深的怨恨。到了那个时候, 即便公司再想要进行解释和说明, 也已经没有人愿意去听你了。
那次改革的结果
根据咱们北京市那边儿进行的统计数字来看。
全市各部门拥有30万职工, 共增资2700万元, 年平均工资增加89.55元, 增幅为13.96%, 约95%的职工增加了工资, 5%的职工保留了原工资。
需要特别关注的是, 尽管有百分之五的人群并没有实现薪资的增长, 但这场改革还是被强行推进成功了。
为什么 5% 的人没闹？
因为政策它是公开的, 那个说法就是过高的不动, 标准是在之前就已经讲明白了的, 领导也是先承认了这一点的。这 5% 的人从第一天开始就清楚自己是属于哪一类的。他们不是那种被遗漏掉的人, 而是明确被分类归为那一类的人。
这两件事, 它们之间的差别在哪里, 实际上就是整个薪酬沟通, 其核心的所在。
那次改革也记录了实际的执行困难, 这是一个真实存在的现象。
同一篇人民日报的文章, 记录了遇到的两种思想障碍。
有一种是那种叫作"一步登天"的思想, 这种思想一般出现在那些工资比较低的个人那里、企业那里以及地区这里；还有一种是不愿意去积极进行改进的思想, 这种思想通常出现在那些工资比较高的个人那里、企业那里以及地区这里。
然后是这句
在谈到增加工资的具体的那一串数字到底是多少的时候, 大伙儿心里最感兴趣的就是这一点, 而且大家关于这个数字的争论也是非常多的, 持续时间也是挺久的, 激烈程度更是相当厉害。正因为存在着这样的情况, 所以各种开工资会议的时间往往会拖得很长, 这就成了这些会议常常开得很久的重要原因里面的一个关键因素了。
过了七十年, 这句话一个字都不用改。
【人事部手记】有一个员工得到了8%的调薪奖励, 结果这个员工专门跑了过来打听, 是不是马上要被公司优化掉去, 原因是因为在之前那次只给5%涨薪的时候, 整个部门刚刚发生过裁员的事情。其实管理者觉得最糟糕的情况根本不是什么话都不说, 而是把话说错了导致误会加深。
于是管理者把这个员工的调薪矩阵表直接打印出来交到他的手里, 让他亲眼看到数据依据之后, 他才终于相信这次给钱是符合“应该上涨”的逻辑规则, 而并不是纯粹为了安抚情绪的手段。所以在进行加薪谈话之前的第一步工作, 必须先建立起彼此之间的信任关系。
当下的局势是这样子的, 为什么在人力资源这个范畴里头去谈论关于金钱方面的事儿，是对于从事人力资源相关工作的工作人员来说最为艰难的一个关卡, 先把这一些相关的理论给放置在这里。
关于组织公平感的研究工作, 会把所谓的公平, 拆解为四个类型。
类型
问的问题
分配公平
我所获取到的情况, 是否能够和我所付出的努力形成一个对应的匹配呢?
程序公平
大家都会去问那个决定到底是怎么个做出来的, 并且也会关心这个做决定的过程公不公平。
互动公平
上级在跟我说话的那个过程里边, 他所使用的那种方式, 是不是存在尊重我的一个含义。
信息公平
公司方面到底有没有把相关的理由给讲得清清楚楚, 这一点是需要被确认的。
关键结论有两点。
第一个方面就是程序方面的公平, 这种公平性对工作满意程度所产生的影响, 它是会比在分配方面或者是与个人互动的时候所体现出来的公平感, 更加显得更为显著一些。
员工在意过程公正不这一方面的程度, 要比在意结果公平不公平这一方面的程度要大。
第二点, 程序的公平公正能够让人产生出信任感, 这种信任感既包括了对进行决策制定的人的信任, 也涵盖了对自己上级的信任。
这个结论在表面上看是违背大家一般认知的，但是它在实际意义又显得非常关键和核心。它所带来的直接结果就是。
你没有办法去满足每一个人的心意, 所以你不要做那样不现实的事情, 但是你可以让每一个人相信某一个决定是依据规定的程序制作完成的。
而那个后者, 这才是沟通这件事情, 能够真正达成的一个目标所在。
另外, 我们还能得出一个更加现实的结论。
有研究报告说出来, 员工在心里头觉得那个薪水分得公不公平, 这种主观上的一种感受，比起他们实际拿到手的钱那一块儿来说, 会对他们打算离开公司的那种想法产生更大的影响作用的。
换一种说法, 就算你给出的薪酬高于市场水平, 但若是让内部员工心里面觉得不值得, 那么最终的效果也会大打折扣。
这是属于三个真实存在的失败场景。
在第一个场景之中, 高层的领导人群体内部并没有达成统一的认识。
有一个案例是这样的, 一家中小型企业正在转型和扩张, 人员的增长速度很快, 在两年之内大量增加, 人力资源部门设计了一套新的薪酬结构, 包含固定部分、浮动部分以及福利内容, 这当中的浮动部分是和绩效考核挂钩的, 把这个方案第一次公开的时候。
在高层内部, 人们对薪酬的理念存在着非常严重的分歧情况。有一部分人强调的是需要去控制成本。而另外一部分人的主张则是去加大激励力度。
绩效体系在还没来得及进行系统化设计的时候, 就已经在各个层级遭到了抵触。HR 处于左右为难的境地, 方案被频繁推翻, 然后进行修改。
在场景二里面, 员工他们第一眼所能够看见到的内容, 那便是存在的损失。
在行为经济学领域里面存在一个叫作损失厌恶的概念, 这个概念的意思就是说, 人们对于遭受到的损失的敏感程度, 是远远高于对获得收益那种状况的敏感程度的。
在薪酬这个方面进行改革的时候, 员工们最先能够看到的一直是, 自己有可能失去什么内容, 而并没有去想自己有可能得到什么内容, 即便是这一个方案会对大多数的人产生有利的影响作用。
第三场景就是情绪找不到出口的地方。
方案被推行实施之后, 必然会导致人们产生不满的情绪和心态。如果这些负面情绪没有办法找到一个正规的、正式的方式来释放或者表达出来。那么就很有可能会在私下里继续流传扩散。并且在这个过程中会不断发酵并且变得复杂最终发生变异。
我们来分析, 深入看透: 在六道关卡中的首要关卡, 也就是第一道环节里去确立清晰的边界, 去厘清到底哪些内容是可以被公之于众的。
做什么
我们首先要先划一条线, 把公开规则和不公开数额这两件事区分开来。
这个工具就是两张清单。
可以公开：
内容
为什么
薪酬结构的组成内容包含固定部分, 以及浮动部分, 另外还涵盖津贴与奖金等元素。
让大家伙儿都明白清楚自己手里头握着的是哪几块。
关于职级的带宽以及薪酬所对应的空间之间的关系问题。
让大家都能搞清楚目前天花板在哪个位置, 同时还能清楚地了解还有多少剩余的发展空间。
绩效等级与奖金系数的对应关系
让那些使用者能够自己来进行计算。
进行薪酬调整时, 主要需要考虑的关键因素以及这些关键因素所占的具体比重。
让人知道努力方向
市场对标的更新频率情况是什么?
证明我们的数据不像是凭空捏造出来的。
申诉和复核的启动方式
让人们清楚地知晓存在有地方可以用来诉说和申理事情。
不推荐将其进行公开的发布与展示。
内容
为什么
那些其他的员工他们的具体的薪酬的数额。
直接地引发了一种比较的风气, 并且这种情况与公平并没有关系。
把那些个别的例外处理的原因搞得非常详细。
这涉及到了隐私, 并且有可能导致大家在一个一个案子之间去比较。
薪酬谈判的内部底线
谈判的事情, 现在马上就算是失效了。
薪酬调整的具体方案目前还没有被最终确定下来。
承诺落空是最严重的一个状态, 这个状态会让信任程度产生非常大的损耗。
常见问题
老板提出要求说是要做到全透明和都公开。
对应方案
在此我们先提出一个疑问: 当事情公开之后, 您接下来准备如何去应对和处理所有那些想要来找您进行商谈的人呢。
假如回答不出来问题的话, 那么就采取规则透明的这条路径。
为什么这么解
薪酬沟通不等于公开所有人的收入, 也不等于无限透明。
对绝大多数的机构而言, 更为实际且高效的策略在于提高规则信息的透明程度, 将规则是如何制定出来的这一过程详细说明清楚, 而非将最终确定的具体数值完全公开出来。
背后的这个逻辑, 它其实是这样的。程序公平关心的一件事情, 它从来都不是别人会拿到多少东西那么简单。程序公平关心的核心点在于, 我们每个人的具体数字究竟是怎么计算出来的这样一个过程。
来到这个部分, 也就是第二个阶段, 核心在于确定顺序, 那么首先就需要把原因给说清楚。
做什么
沟通的步骤得按照这个顺序来, 先讲为什么要改, 然后再说具体改成什么样, 最后再说这对你个人来说意味着啥。
这个工具是用来提供三句话开场模板的。
目前面临的情况具体是指哪些方面的内容所在, 如果这些情况得不到相应的处理与解决, 那么后续的进展或者既定的目标可能会遭受影响。
第二句（原则）：我们的原则是什么（十四个字以内）
第三句也就是个人的那一部分是问你, 究竟属于哪一类别的? 那么具体又是如何来进行计算的咧?
常见问题
首先就把具体的方案细节讲了, 薪酬结构是怎么样进行调整的, 绩效系数是按照怎样的规则进行计算的, 奖金比例又是怎么划分出来的。
对应方案
将“为什么这个”相关的部分给拉长了, 一定要拉到至少要把沟通时长的这个一半都给它占满。
为什么这么解
如果你一开始就去讲方案的细节, 那么员工的注意力就会马上被锁定在他们觉得对自己有什么影响这件事上面, 于是改革的必要性就根本没办法进入到他的认知系统里面去。
必须是这样的状况, 就是员工首先把那个必要性这东西给认同了, 然后呢, 关于方案的细节部分, 才能够以理性的方法去接收。
在1956年, 那十四个字之所以会具备功效, 其根本原因就在于它同时完成“原则”以及“你在哪一类”这两个事项, 总而言之, 这是一句话具有两个作用。
第三道题目是关于对个人发展的探讨, 那么在面对面的情境下, 我们要如何开启一次一对一的沟通呢?
做什么
为管理者准备一份能够直接拿来照着进行朗读操作的文本材料。
关于这个工具, 大家把它叫做谈薪四段式。
请明确指出你目前所处于的带宽层级位置具体为选项一还是选项二, 也就是所谓的CR或者PR。
这次调整主要考虑了那几个因素, 也就是绩效、位置以及市场。
③结论部分需要列出具体的数字, 并且要说明生效的时间, 以及下次进行回顾的时间。
下一步该怎么做才能够到达下一个位置, 需要明确到具体的动作。
常见问题
这些管理者自己还没有搞懂其中的一些事情, 所以没法把相关的情况说清楚。
对应方案
在推行之前, 要针对所有的管理者开展集中的培训, 并且组织模拟演练的活动, 同时要向每个人发放一份只有一页纸的《员工薪酬说明书》, 在这份说明书上要清楚地印出这位员工的职级信息、带宽范围、当前的所处的位置、本次进行的具体调整内容, 以及下一次进行回顾的具体时间。
为什么这么解
谈薪之所以会失败, 是因为绝大多数的人都踩中了第四段里面的雷区。
关于调薪方面进行的沟通出现了失败的情况, 而这样的情况几乎都不是因为公司给的薪水太少了, 真正的原因是员工并不清楚自己未来的发展路径, 也就是不知道下一步到底应该往哪个方向去走。
一个人拿到了5 %的涨薪幅度, 如果他并不知道怎样做才能得到8 %的结果。那么他只会记住自己仅仅只有5 %这一个数字。但是假如他知道把某个项目的交付质量提升到A级。
并且在明年使得客户满意度达到95 %。他就能够拿到8 %的涨幅了。在这种情况下。前面的那个5 %就不止是一个普通的数字。它变成了指明方向的标志物。
这是第四道议题, 话题内容涉及谈论难度最大的一件具体事务。
做什么
专门地把三类最难的场景给准备好了, 这三种情况分别是上涨、冻结以及被拒绝。
这里使用的是工具, 具体的内容为三套话术骨架。
第一点, 绩效评分是C级或者是已经处于了很高的职级位置的话, 这种情况下是不进行涨薪的。
公司今年的整体调薪率只有4%, 这是没有办。
今年的绩效等级是B, 在带宽当中你的位置数值为PR 78%。
在这两个因素的作用下, 点击矩阵中的哪一个格子会占到 X%。
如果你想要获得更高的, 那么就需要把主要的关注点放在两件事情上面, 这两件事情是非常关键的。
一个是把绩效指标落实到 A 这个地方去, 第二个是去做具体的动作。
我们在半年之后进行一次回顾活动。
主要的不一样地方在于, 那种错误的说法提供的是外部的原因在于公司没有办法去处理，而正确的说法提供的则是内部的规则以及可以实际操作的路径。
② 处于冻结的状态。
有人提出了一个错误的说法, 这个说法是认为你的工资已经超出了规定的上限范围, 并且该公司有明确的规定, 需要对你的工资进行冻结处理。
这种情况发生在你的工资超过了设定的带宽上限时, 而在我们这里, 把这部分金额叫做保留工资。
不采取降低薪酬水平的措施, 但是, 固定薪酬部分在当下的阶段里, 暂时不进行上调。
按照公司里面规定的那种抵销规则来看, 在你以后每一次进行薪水调整的时候, 那个系统或者流程是先拿你超出的那一块部分先给吃掉, 然后再去处理其他的部分。
预计要等上N个周期, 才能把当前的状况消化干净。在这样做之后, 就能够顺理成章地、毫无阻碍地被纳入正常的那个内部调整薪酬标准的流程里去了。
这个规则是针对所有的人都一样的, 它并不是专门针对你这一种情况的。
关键的差异点在于, 那种错误的说法会给人们一种感觉, 仿佛他们正在遭受惩罚, 而正确的说法则会让人清楚地明白, 自己有一个明确的退出时间表, 这个关于一九五六年的抵销规则的内容, 已经在前一篇文章里的套改部分进行了详细的展开说明了。
第3个情况, 就是拒绝了录用通知, 原因是双方在谈论录用条件的时候没有谈妥。
采取那种模棱两可的做法, 或者是故意拖着, 就是不给出明确的答案。
正确的做法是明确地进行拒绝, 并且要把关键的卡点给说清楚, 同时还要给出一个可以通过努力再去争取的条件。
我们所能给出的最高价格就是X这个数值, 因为已经触及了带宽的最大限制, 这并不是表示我们不认可你。
假如你心存认可的话, 我这边完全可以去尝试运作一下, 专门为你申请一笔数额为 Y 的签字费。
将这部分款项分为十二个月进行发放, 固定薪水部分保持不变。
常见问题
管理者把不涨薪这个责任推给 HR 或者是公司, 他们经常说自己也拿没有办法, 这规矩是 HR 定下来的。
对应方案
明令禁止。在管理者的考核当中, 要增加一条内容, 这一条的名字叫作团队薪酬沟通满意度。
为什么这么解
推卸责任是在最短的时间里把信任毁掉的一种方式。这种说法背后的意思就是我觉得这个规矩本身就不合理, 但是我没有权力去改变它。员工在听到这样的话之后, 马上就会得到一个非常明确的结论: 当前的这一套规则标准, 不仅仅是制定的人在用, 就连去执行这些规定的工作人员自己都不认可、不承认这套东西有合理性。
一旦规则失去执行者的信任这一点被确认, 那么这个规则就没能力管得住任何一个人。
这是第五道内容, 关于如何训练管理人员。
做什么
要把管理者当作真正的那种执行人员来进行训练, 千万不要只是把他们看作是那种会把通知进行转交的转发者。
工具：管理者赋能四件套
件套
内容
一页纸方案说明
他们自己如果能够说清楚, 事情就会有所不同。
Q&A 手册
先对那二十个大家肯定都会去问的相关问题进行预测, 然后通过这种方式来把统一的口径给做好。
模拟演练
至少进行演练, 并且要让那个最难的人参与其中。
沟通效果复盘
进行沟通交流之后去收集相应的反馈意见, 然后把它们纳入到对于管理者的考核体系里面去。
常见问题
管理者会担心, 自己的做法会影响到团队的稳定, 所以就开始消极地应付；或者是自己在事情当中夹带了私货, 嘴里会说, 我也觉得这个规定不合理, 可是公司就是按照这个方法定的。
对应方案
高层得先统一, 然后再去训中层, 这个顺序绝对不能反。
前面提到过的, 那个中小企业的案例说明了一个非常清楚的情况, 那就是, 高层管理者内部对于薪酬方面的理念存在着严重的不同意见, 这确实是导致该方案没有办法顺利推行的第一个主要原因。
为什么这么解
员工对于薪酬的一个具体判断, 有百分之八十的这个比例是直接来自于自己的直属上级到底是怎么说的, 这个因素所占的比重是非常大的, 它远远超过了HR部门那边到底是发了什么样的文件或者通知这样一个层面的东西。
要是说, 一个管理者在和别人进行沟通交流的时候, 脸上还摆出一副“我也实在是不好办”的这种无奈的表情表现的话, 那么, 这一整套的方案啊, 在他手底下的那个团队里面, 是早就已经完蛋了, 彻底没救了。
管理者并不是仅仅像传声筒那样去传递信息的存在, 而是规则落实的最后一公里的执行者。
第六道的任务就是要去把反馈给收集起来, 这个步骤的目的是为了让相关的那个规则能够进行更改。
做什么
建立起正式的申诉以及反馈回流机制来加以实现。
所使用的工具是那份能够用来整理反馈意见的结构化表格。
渠道
收集什么
输出什么
薪酬满意度调研
整体的满意度如何, 以及对公平的感知表现怎样了。
年度薪酬公平报告
离职访谈
薪酬相关离职原因、竞业对比
薪酬竞争力改进建议
员工申诉
具体的争议存在, 规则质疑也发生。
规则漏洞修复清单
HRBP 访谈
关于团队的薪酬氛围方面, 还有管理者的沟通效果。
那些需要进行培训的管理者所提出的具体需求。
