优采云给薪酬下了这么个定义, 意思是拿钱或者别的东西, 去换员工的时间、才干、付出还有干活的效果；这里面包含了五块东西, 分别是直接发的那个钱的薪酬、给的福利、上班和休息都照顾到的那种平衡、干得好就表扬的绩效以及认可、将来能往上走的发展机会和职位；每一块儿里头的东西, 都是为了把员工吸引过来留住他们并且使他们努力干活的那些策略实践还有维度, 全都包含在内了。
一个有效的薪酬管理, 能够让员工感到满意, 能够使员工变得敬业, 能够使员工保持高效, 从而让员工产出与自己的绩效期望相回报的成果。
在进行薪酬管理工作时需要考虑两个背景因素, 这两个因素分别是文化以及环境需要关注三个功能属性这三个功能分别是吸引、保持以及激励这一理论构架也被称为是薪酬管理的“2+3”模型。
薪酬管理的核心——用“xin”留人：
薪酬体系具备竞争属性与公平属性, 同时蕴含激励作用, 从而使个人的薪酬收入呈现出不断增长的态势。
心情要好, 要保持愉悦的心情, 去开心地投入工作或学习, 营造出一种和谐融洽的氛围, 同时在薪资待遇上给予适当激励的环境之中。
新, 有未来发展可能, 有新的进步, 具备多种创新的, 能给人带来新鲜薪酬感受的一套制度。
欣这个人特别受到了大家的关注和重视, 同时也得到了认同和欣赏, 因此这里有一个非常非常多的欣酬系统用来表示嘉许。
第一步聚焦关联
薪酬设计这件事, 之所以让人觉得难, 主要原因在于, 现在有好多企业, 并没有去好好分析一下具体的薪酬项目, 到底对员工有没有价值, 能不能支持住企业那些用来吸引人才、留住人才和激励人才的战略目标。
在实际情况里, 只有一种情况, 那就是这个薪酬体系, 它不仅让员工觉得有价值, 而且确实能够对员工的组织归属感产生一些影响的情况下, 它才是真正的起作用了。
高绩效的企业, 它比那些低性能的企业, 更能够去关注员工的行为和组织的整体目标这两者之间的关联关系；高绩效的企业也更大程度上能够去关心员工的个人绩效与整个组织的宏观绩效两者之间的联系所在；同时呢, 高绩效的企业也更加着重于观察在员工的薪酬偏好与组织所设定的薪酬项目体系之间存在的差异性表现。
薪酬管理的核心在于, 它需要把激励和回报这两个问题解决好。所谓激励, 就是面向那些为公司创造了价值的人。这些人包括知识创新者、知识转化者, 还有被看作是企业家的角色。而所谓的回报, 是面向那些为公司做出了贡献的人, 这些人具体涵盖技能者、实践者以及执行者。
第二步测控风险
成功的, 并且那种能够带来高绩效表现的薪酬管理做法, 能够在成本还有效果之间去找到平衡点, 并最终把这种平衡给实现出来。可是呢, 极少数企业能够正式地把薪酬管理拿来做一个叫做“成本-效果”的分析评价体系。
因为缺少了做这个“成本-效果”分析评价指标所需要的那些数据结果, 这就意味着这些企业会丢失掉那些可以提升薪酬激励作用以及提升薪酬实际效果的好机会。
企业必须构建用于识别并管控薪酬管理领域中各类风险的机制, 同时还要将那些能够确保薪酬计划未达成预期效果时对员工行为以及员工绩效所产生的影响进行控制的具体措施落实做好。
所谓薪酬管理出现失败所导致的结果就是会产生有人感到伤心、有人感到愁闷的情形, 其中失去薪酬的是员工, 增添仇恨的是企业；受到伤害心情的是员工, 增添忧愁的是企业。
第三步链接绩效
在实践当中, 虽然企业对于薪酬的管理工作, 本来都是从标杆管理这种模式出发, 并且去参照那些被认为是最权威的薪酬调查数据, 所以才弄出了看起来最为科学、也经过系统思考的设计方案, 可是绝大多数的公司并没有能够非常坚定地、或者说有效地把它们给落实下来。
与之同样重要的事情, 就是人们之间存在的认知差距, 这个差距体现在对绩效薪酬以及绩效改进这两个方面。更加棘手的情形在于, 绝大多数公司的说法是自己都在帮助那些绩效表现不好的员工提升他们的表现、让他们把业绩做得更好, 但是很少有成绩差的员工会去买账并同意这种说法。
要强化薪酬管理与绩效管理的关联性, 最有效的办法就是开展培训活动, 并且要把重点放在对管理者的培训上, 其原因在于管理者本身才是实施绩效管理的关键所在。
第四步区分优劣
人类去积累财富, 他心里头的念头是不一样的, 但是呢, 不管是看这个范围有多大也好, 或者是这股子劲儿有多强也罢, 放在最重要的那个位置上头的, 还是为了拿工资那点事儿。凡勃仑认为, 薪酬和绩效最关键的目的是为了激励员工去达成绩效指标。
企业需要把那些重要的岗位、核心的成员以及优秀的人才给找出来。要让这些特定的员工清楚地了解到, 公司把他们看作是完成组织绩效目标的核心力量。同时, 还要给予他们待遇明显更高的报酬回报、荣誉认可以及具有诱导性的薪资福利。
此外, 还得提供工作和生活上可以取得平衡的条件, 还有学习和获得发展的机会。而激励那些工作成绩出色的员工, 最为有效的途径就是把基于成绩的薪水作为整个薪资战略里面最要紧的部分来对待。那些会使用绩效薪酬这种激励办法的公司, 通常都能够从组织绩效方面获得非常多的好处。
第五步评估项目
无论是属于货币形式的薪酬回报还是非货币形式的薪酬回报, 或者是短期激励措施以及长期激励措施, 都是需要进行项目评估的。对于短期激励而言, 货币形式的回报是非常重要的一种存在。
和那些绩效水平较低的企业进行对比可以发现, 高绩效的企业所建立的短期激励计划在整体中的占比会更高一些, 同时这些高绩效的企业也更加倾向去追求运营收入的增长；而绩效水平较低的企业则更多地是把注意力放在对现金流的管理和关注上面。
高绩效的企业会更加倾向于使用那些能够驱动经济性业绩的非财务性指标, 并且会把关键绩效指标的权重放低。同样地, 高绩效企业也会及时进行奖励目标的更新, 目的是要让企业在短期里优先把实际事务和那些最核心的目标给实现出来。
在实践当中可以发现, 长期激励所涵盖的内容范围比较广的企业, 其整体绩效表现要比那些长期激励涵盖范围相对较窄的企业要好得多。
第六步变化精微
谈薪酬管理, 这本来是一件需要讲究艺术性的事情。如果只想靠那些看起来很时髦的薪酬理论, 就去企图解决企业里面遇到的薪酬难题, 这种做法是非常天真和幼稚的。更加糟糕的是, 还有人幻想拿加薪这一招, 去治疗员工的心理毛病, 这更是一个很低级的办法。
如果这么做的话, 不仅会让企业付出越来越高的用工成本, 变得没完没了, 而且最终留下的, 很可能仅仅是人才的外在人员躯壳, 而不是能够创造价值的真正核心能力。
无论是从传统的窄带薪酬发展到今天的宽带薪酬, 还是从薪酬项目在形式上传统的单一组合演变到现在的复合组合、多元化组合, 都可以清楚地看到, 在企业薪酬管理环节当中, 每一个小项的增加或者减少, 亦或是发生任何变动, 都会引发非常巨大的连锁反应, 甚至有可能直接产生蝴蝶效应。
当薪酬项目出现任何一点变化的时候, 大家一定要先去进行充分的调研工作, 同时要把分析这件事做到位, 还要进行仔细的测算。
然后, 对于这个项目在执行之后会带来什么样的反应和效果, 也要去做深入的分析, 还有去评估它的好与坏, 并且要控制好这些影响的大小。只有这样去做得非常细微、非常精准, 才有可能是真的能够达到大家最开始想看到的激励效果。
第七步宣贯沟通
在现实工作当中, 沟通要是搞得不好, 那就会带来实实在在的 trouble 或者是麻烦。企业薪酬战略想要真正起作用, 那就必须得员工能理解并且支持企业的整体战略方向。但是很不幸的现实情况是, 很多企业和很多员工自己都认同一个问题, 就是他们认为现在缺乏那样的彼此相互理解。
到底是什么原因导致了这样的局面呢? 就是因为企业在维系员工与企业之间的关系方面, 缺失了有效的沟通手段。而且这种所谓的维持关系的沟通行为, 往往是把重点放在“数量”上面, 却忽略了“质量”。
很多企业都会提到薪酬保密这一说法, 然而, 如果只是一味地强调保密, 那么企业就会失去沟通的基础, 同时也会影响沟通的氛围。笔者认为, 所谓薪酬保密, 其实是指管理体系本身不应该被保密, 但是与管理相关的数据则应该进行保密处理。
第八步建构“2+3”
在之前已经完成的七步工作基础上, 薪酬管理还需要去考虑两个方面的背景情况, 这两个方面分别是文化情况以及环境情况, 同时还需要去明确三个方面的功能作用, 这三个方面的功能分别是吸引作用、保持作用以及激励作用, 在完成岗位分析的工序、完成岗位评价的工序、确定薪酬战略的步骤、制定薪酬策略的动作、规划薪酬项目的行为等一系列相关的操作之后, 最终构建出一个包含“2+3”要素的薪酬管理模型。
薪酬管理最基本的目标, 是为了吸引和留住企业所需的优秀人才。同时, 它还可以鼓励员工去积极提升工作需要的技能和能力。另外, 还要鼓励员工高效率地工作。薪酬管理的最终目标, 就是符合企业的发展战略。
企业在搞薪酬管理的时候, 是要把竞争性、公平性、激励性、合法性以及可行性这些都坚持住的, 还有那个三适原则得重视, 就是得搞清楚啥是适合, 啥是合适, 啥是适用。但是呢, 在管薪酬的这个过程中, 千万别想着用那种特别激进的办法去搞大变革, 好一下子就改变现在的情况。
做企业薪酬变革这件事儿, 有三个很明确的目标摆在那儿。第一个目标是, 员工们的满意度得做到60%以上。第二个目标说的是, 企业的核心员工流失率不能超过3%这一个数。第三个目标是说, 利润的增长或者是销售的增长, 两者中的任何一个只要有一个超过20%, 就算达成目标了。
一般来讲, 采用跨度为2至3年的、循序渐进的推进方式, 这被认为是明智且有效的。单一的薪酬管理方式, 或者某一种标准化的薪酬管理模式, 已经失去了组织对员工所具有的维持能力。“个性化薪酬”, 才是新酬时代的特征。
这篇文章是由三茅专栏的作家韦祎提供的, 他拥有法学学士学位, 并且获得了工商管理硕士学位, 同时具备中级会计师、二级心理咨询师以及高级人力资源管理师的资格, 他还是MBK7全绩“笑”管理系统的创始人, 以及“六脉神剑”人力资源管理系统和人力资源管理师与企业培训师（TTT）的培训讲师的创始人, 曾经在世界500强企业里面从事过人力资源工作与运营管理, 对于人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组以及危机预防等方面有着丰富的实践经验。
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