写 在 前 面
近期，众多后台留言咨询HRBP在BU绩效考核中的作用，绩效考核的核心目标在于解决哪些问题？其具体实施方法又有哪些？相较于传统HR，HRBP在绩效考核上有哪些独特优势？HRBP又是如何评估BU单元的绩效考核是否得当？针对技术部门的绩效考核，又有哪些突破之道？今日本着众多伙伴的期望，从HRBP的视角，来探讨绩效考核的相关问题。
绩效考核的根本目的是什么？
在职场中，HR几乎都会遇到绩效考核这一熟悉环节，除非他们所在的公司在人力资源部对各个模块有明确划分，实行专人专责。在这样的情况下，接触绩效考核几乎是不可避免的。那么，经过长时间的绩效考核实践，无论是传统HR还是HRBP，我们不禁要问，绩效考核的真正目的是什么呢？实际上，在我个人的理解中，事情并不复杂：绩效考核的核心并非在扣分后削减薪资，而当绩效达到理想状态时，它实际上是一项兼具引导和激励作用的工作。
以绩效考核为例，一旦引入全勤奖励的加分机制，你会发现请假现象得到了显著遏制。这是因为员工为了争取全勤加分，进而获得更高的绩效工资，从而促使他们减少请假。因此，请假问题得以妥善解决。
然而，若绩效评估执行不当，指导方向出现偏差怎么办？以传统制造业流水线员工为例，在绩效考核中有一个名为“工作效率”的指标，其导向性并不理想。实施数月后，你会发现，仅追求效率指标的结果是：每位工人的效率确实很高，但产品质量却出现了问题。这正是绩效考核导向性所引发的直接后果。
因此，绩效考核的核心在于运用指标这一工具，使其在引导和激励方面发挥出最大效能。若指标中扣分项设置过多，你将发现实施绩效考核的难度逐渐加大，所面临的阻力也会随之增大。绩效考核如同一把双刃剑，正确运用它，便能发挥其引导作用；
绩效考核该怎么做？
绩效考核的实施方法是一个基础性的议题，各位专家可以在此回顾相关内容，主要是为了回应后台的咨询。首先，我们必须明确绩效考核是一个系统化、全面的人力资源管理手段。绩效考核流程的完整性是其核心基础。那么，绩效考核的全面流程具体包括哪些环节呢？
首先，制定绩效考核计划；此计划乃绩效周期之起始环节；在每一新的绩效周期开启之际，需依据企业的发展战略目标；通过层层目标分解与逐步实施的方式；将企业之长期目标细化为各业务单元的短期目标；并具体落实到每个部门的每位员工。在编制绩效考核方案的过程中，必须关注绩效标准的挑选环节。这需要依据各部门的职能，将职责细化至每位员工的岗位责任。基于岗位责任，需确立相应的绩效评估指标。确保指标的标准描述明确，并尽可能以具体数据为依据，这正是我们所强调的量化方法。此外，对于优秀表现的加分和不良表现的扣分等加分减分项目，也需设置得既合理又科学。
在当前阶段，我们需留意评价参与者的设定，包括评价的级别，通常情况下，S级员工适合采用三级垂直考核方式，具体包括：员工自我评估、直接上级评价、以及跨级上级的评价。而对于M/D或更高级别的岗位，则适宜采用三级平行考核，即：员工自我评估、直接上级评价、以及同级别其他部门的同级评价。这种设置的主要考虑是，S级员工的垂直评价能够直接反映出其具体的工作成效。M/D级别的三级评价体系在绩效考核中纳入了部门间协作与员工满意度等因素的考量。具体评价的分级需依据组织的架构设计来确定，例如，一些互联网企业的组织架构本身就是扁平化的，这类企业可以采用二级评价方式，即员工自我评估以及上级评价。
在制定绩效考核方案的关键阶段，沟通环节尤为关键，尤其是技校层面的计划制定。上级管理者需协助员工依照SMART原则设定切实可行的绩效目标，以保障绩效目标的顺利实现。然而，在现实中，许多直线经理往往对此环节敷衍了事，这不仅丧失了与员工深入沟通的机会，还难以保证绩效目标的实现。这种现象使得员工对绩效考核持有轻视态度，认为它只是一项形式主义的工作。
继制定绩效计划之后，员工需依照计划推进工作，管理者则根据既定的绩效评估标准，对员工的日常行为实施监督与评估，进而据此进行人力资源的配置、调整、考核以及培训等日常事务的管理。
随后进行的是绩效评定，在每一个绩效考核周期落幕之际，根据既定的绩效目标，由相应级别的评审人员共同对员工完成目标的情况进行评价。评定标准主要参照绩效计划中的核心指标，以及绩效执行阶段所搜集和整理的员工日常表现与相关记录。
此外，还有绩效评价与交流环节（行动），每个绩效考核周期的尾声便是绩效评价与交流。关键在于确保员工能够明确并认同本周期内的卓越表现与不足之处，并制定相应的绩效提升方案。同时，对于执行绩效计划时遇到的难题和疑问，提供必要的协助与解答。
这构成了一个完整的绩效考核流程阶段，尽管某些企业可能增设了额外的步骤，然而其核心内容并未改变，关键还是这些基本环节。
HRBP在绩效考核中的优势
要解答这个问题，首先需要明确的是，HRBP这一岗位的显著优势在于其所有的人力资源管理举措均以自下而上的业务思考为基础。相较于传统的人力资源管理，HRBP在业务单元一线的工作中，更能全面地参与绩效考核的全过程，并在指标设定上展现出其专业性。同时，结合业务单元的具体工作内容，HRBP的做法也更加符合科学性。以一个例子来说明，通常传统的人力资源部门接收到的绩效考核方案多由业务部门的主管直接提供。由于对这些业务不甚了解，他们往往不清楚在业务发展的当前阶段，针对某个岗位的这些评估标准是否适宜，因此很容易盲目接受，从而失去了独立判断和提出建议的权力。结果，绩效考核工作往往流于形式。
HRBP如何诊断BU单元的绩效考核是否到位
HRBP在处理此类问题时，通常会选择从评估员工的工作满意度入手，通过开展一系列的员工访谈来深入了解情况。这些访谈可能包括询问员工对绩效考核指标设定的满意度，以及他们是否认为绩效考核结果能够真实地反映出他们在考核周期内的表现。这些方法统称为访谈法。
其次，HRBP的数据分析技能能够针对特定绩效考核周期的所有考核数据展开深入剖析，其分析范围涵盖但不限于：绩效评估结果的分布情况、同一部门内相同岗位间的得分差异等。在这个考核周期中，我们发现绩效考核的得分分布中，S级的高分值比上一个周期有所增加。针对这一现象，我们需要探究其背后的原因。这或许是因为某项工作技能的培训得到了有效实施，从而提高了相关岗位员工的工作能力。亦或是由于某项薪酬激励计划的有效实施。总之，只要你的分析准确无误，数据本身就能为我们提供有力的证据。
技术部的绩效考核怎么破
技术部门的绩效考核对众多人力资源管理者而言是一项棘手的挑战，这主要是因为技术岗位的评估往往难以达到我们所期望的量化标准。在数量上难以精确衡量，而在质量上又难以进行评估，这无疑是一个难题。然而，在此，我提供一种解决方案，即对技术部门的绩效考核实施项目制。具体来说，每个研发或设计任务都应作为一个独立的项目来处理。在这种模式下，我们仍然能够对考核进行量化，那么，如何进行这种考核呢？既然项目已转变为项目制，因此必须制定一份项目进度表，其中应包括项目的启动日期、各个里程碑的日期、关键节点的时间以及交付期限，这些都可以设定为具体的量化指标。此外，还可以融入定性指标，例如交付后所获得的客户反馈指标，如客户满意度、产品销量等。项目制的最大优势在于，绩效考核的周期可以适当延长，直至整个项目成果投入市场并获得反馈为止。该周期或许涉及半年度的评估，亦或是一年一度的检查，总之，这种对技术部门的评估方式将更为合理。
