您是否思考过，销售代表、企业高层管理人员以及财务人员这三类职位的薪酬待遇有何不同？员工们不仅关注他们总共收到了多少薪酬，更想知道自己的收入是由哪些具体部分组成的，以及如何提高这些收入组成部分的数额。这些问题实质上涉及到薪酬结构，即员工通过向其所在企业付出劳动所获得的各种报酬形式的组合。
合理的薪酬体系需确保奖惩清晰，确保员工奋斗目标与企业期望成果相契合。
若想实现部门业绩目标，需承诺在管理者带领团队成功完成业绩指标后，方可获得百万奖金，此为年薪制奖金。
若想增加订单量，请向销售人员明确，每成功促成一笔交易，便将获得10%的奖金，这属于提成薪酬体系。
想要多派件？那就告诉快递员每个件定价是5元，这是计件工资制
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您瞧，若希望员工提高工作效率、干部勇于承担责任、团队加强协作，我们可以通过精心设计的薪酬体系来传达企业的管理导向。本文将详细阐述不同薪酬模式的利弊、适用范围和实施步骤，旨在协助您打造适合企业需求的薪酬体系。
01
最基本的四种薪酬模式
要明确薪酬体系，首要任务是解答一个核心疑问：为何给予员工报酬？这涉及到企业究竟是为员工的哪些方面支付费用，而这些方面无疑都与工作表现相关。一般而言，薪酬构成要素涵盖岗位的重要性、个人能力的高低、业绩的优劣以及市场薪酬标准等四个方面。由于劳动力市场同样遵循市场交易的原则，企业在招聘员工时，本质上是在获取他们的劳动力。这种劳动力可以通过难度、技术水平、产出结果以及供需状况等多方面因素来进行评估。这构成了薪酬设计中的一个核心理论，即3P1M理论。
从以上四种付薪要素衍生出最基本的四种薪酬模式。
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一、基于职位的薪酬模式：保守、按部就班
传统层级式组织普遍采用此类薪酬体系，常以“千军万马争渡独木桥”来形容其职位与人员构成的层级结构，均为金字塔状。薪酬水平与所任职位挂钩，其理论基础在于职位级别越高，对组织的贡献越显著，因此组织倾向于向高职位倾斜更多资源，包括但不限于薪酬、权力以及隐性福利等。员工唯有晋升至更高职位，才能享受到相应职位的更高薪酬待遇。
这种薪酬体系在军队和政府部门中较为普遍。其优点是，不同职位间的薪酬水平相对公平，并且能够激发员工追求职业发展的积极性。然而，它也存在一些不足之处：
1. 并非所有人都适合干管理；
2. 职位是有限的，大量员工出现晋升天花板；
权力驱动下，员工若期望获得加薪，便需寻求晋升，从而不遗余力地追求提升职位的机会。
4. 待遇相对固定，难以吸引外部优秀人才。
二、基于能力的薪酬模式：关注过程多于结果
根据员工所具备的技能水平来确定薪酬，通常技能越出色的员工所获得的薪资也越高。这一做法基于一个假设，即员工的能力越强，为组织带来的业绩就越显著，从而激励员工不断提升自身技能。
高等院校、科研机构以及一些制造业企业通常实行基于能力的薪酬体系，这包括根据专业技术职称（作为能力综合水平的体现）来确定薪资水平。
优势在于鼓励员工不断提高能力水平。劣势也非常明显：
1. 能力强不代表贡献大，如果员工态度不好呢？
衡量能力相当困难，设立评定标准和实施评估的管理费用高昂，而单一的评价准则通常只会培养出“应试高手”，却可能导致员工寻找漏洞。
员工在追求能力提升的过程中，有时会忽视了工作成果。以某些研究所为例，员工为了评定职称，常常过分重视发表论文的数量，然而，论文的增多并不等同于科技成果的有效转化。
三、基于绩效的薪酬模式：只要财务数字也会导致短视
在职位和能力的基础上，实际都是经历一个过程，但这个过程并不直接等同于最终成果。正因为如此，某些公司选择将业绩作为薪酬发放的标准。通常所说的“结果”，多指那些可以量化的财务数据，如收入、利润等，因为它们易于衡量且直观明了。这种做法的依据是“所需即所测”，即企业追求业绩，便以业绩作为薪酬的依据。
这类企业中普遍存在，薪资与业绩紧密挂钩。其优点显而易见，能有效激励员工积极产出直观、即时的成果；然而，不足之处亦不容忽视：
容易造成目光短浅，人们只图眼前奖金，忽视长远发展，过度消耗成就。
员工们仅专注于财务状况，却忽视了其他对企业发展至关重要的因素，诸如确保客户持续满意、内部管理指令得以顺利执行等。
四、基于市场的薪酬模式：容易造成内部不平衡
市场假设的基础在于依据供需关系来确定劳动力的价值，若需购得市场上稀缺的劳动力，则不得不支付市场价格甚至更高的费用。这种情况通常发生在企业旨在弥补自身不足或参与外部竞争，实施人才战略的情境下。
通常，企业在特定区域采用市场定价策略，或者处于创业初期，迫切需要建立完整团队却尚未建立内部薪酬体系的情况下。这种做法的利处在于便于吸引市场人才，但弊端在于，一旦企业形成了完善的薪酬体系，市场定价便可能扰乱内部的薪酬平衡。
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02
当前常用的五种薪酬模式
在上一部分中，我们了解到针对每一种单独的薪酬构成要素制定薪酬方案都存在偏差。人力资本是企业最为关键的资本，而薪酬则是这一资本的成本，因此在制定薪酬时必须全面考虑，并兼顾个体差异。因此，近年来，单一的薪酬模式逐渐被取代，主流的薪酬模式是综合考虑3P1M的要素，并且依据特定人群的工作性质来制定。
一、岗位绩效工资制：综合考虑岗位价值与业绩
岗位绩效工资制度侧重于确保内部公平，同时考虑职位重要性以及员工创造绩效的能力来决定薪酬。
适用对象：中层管理人员，人、财物等职能管理序列岗位。
薪酬结构：年度收入=岗位工资+绩效工资
绩效工资可以按照考核周期细分为月度、季度、半年以及年度的奖金形式。特别需要指出的是，绩效工资必须具备奖惩分明，这样才能充分展现绩效的差异性。
该模式的优势在于内部存在横向的对比性，那些岗位价值较高、业绩出色的员工，其薪酬也相对较高。其导向旨在激励员工提升自身能力，晋升至更高岗位，并提高业绩以获取奖金。然而，这种薪酬体系存在一定的局限性，主要需要满足两个基本条件：
必须进行职位重量评估：这指的是对职位价值的评估，同时这一评估需考虑投入、过程、产出等多方面因素，这些因素共同影响着职位价值的评估难度。
必须实施绩效评估机制，否则绩效奖金的发放将缺乏依据，而且绩效考核必须确保其科学性、合理性以及公平性，否则绩效奖金的认可度也将受到影响。
二、年薪制：引入契约化管理方式
年薪制指的是在高级管理者与公司之间签订的，一旦达成既定业绩目标，便需支付的既定薪酬，其核心理念基于契约化管理，即“依据业绩水平来确定薪酬数额”。
针对对象：主要面向高层管理者以及核心管理中层序列的各个岗位。
薪酬结构：年收入=岗位工资+年度绩效工资+效益奖金
与第一部分所阐述的单纯以绩效为依据的薪酬体系有所区别，年薪制将薪酬结构进行了拆分，其中固定工资确保了基本生活需求，绩效工资反映了常规工作业绩，而利润分享则是对超出常规业绩部分的奖励。
其优势体现在将高层管理人员的薪资与公司整体表现、所在部门的业绩以及个人贡献紧密相连，从而让公司利益与高管个人利益实现统一，有效激发他们的工作热情。然而，其不足之处在于年度的核算周期可能会引发短视行为，使得高管为了追求短期业绩，可能出现“透支本届成绩，将问题推给下届”的现象。
三、提成制：工效强挂钩
提成制度可划分为“高保底、低提成”以及“低保底、高提成”两种模式，其中“高”与“低”均是以同行业水平为参照。若保底金额较高，员工收入相对稳定，但随之而来的斗志和紧迫感可能会降低，此类模式适合于市场份额相对稳定的行业。反之，若保底金额较低，员工收入与业绩紧密挂钩，斗志旺盛，这种模式更适用于市场潜力巨大、追求超越的企业。
适用对象：销售类岗位。
薪酬结构：收入=底薪+销售提成奖金
销售提成奖金=销售提成基数*提成比例
这种模式的亮点在于，基本工资在总收入中的占比通常并不大，其主要功能是确保员工的基本生活需求，从而最大限度地降低了人力成本。同时，销售提成与销售业绩直接相关，对销售人员的激励作用显著。然而，其不足之处在于：
企业业绩往往受到多种因素的影响，诸如产品质量优良、平台规模庞大、品牌知名度高等等。在这些因素中，合理确定销售在业绩中所占的比重显得尤为关键，因为过度的激励可能会引发内部管理、研发、生产等环节的不协调。
当企业业绩表现优异，销售人员或许能分享到这份荣光，实现“共享富贵”，然而一旦企业业绩陷入低谷，销售工作的难度随之增加，销售人员离职率也随之攀升，此时销售人员便无法与企业“共度时艰”。
广泛实行提成奖励制度，往往会导致过分强调业绩，使得明星销售员在团队中的影响力过大，甚至忽视和轻视公司规章制度。
四、项目制：与项目管理强关联
项目制管理模式适合那些以项目为工作核心的岗位，诸如设计院、工程公司以及咨询公司等。企业在其运营过程中，重点关注的往往是项目的“成本控制、质量保证、进度推进、安全保障”等方面。因此，员工的薪酬发放与项目的数量、质量以及回款情况紧密相连。
适用对象：按项目开展工作的岗位。
薪酬结构：收入=能力工资+项目奖金+绩效奖金
工资水平根据项目参与者的具体角色来设定，例如项目总监、项目经理和项目成员等，这些角色所占的比重相对较低，仅能保障基本收入。而项目奖金则是主要部分，它与项目的数量和金额紧密相关。此外，绩效奖金的比重也较小，其设立目的是为了避免员工只关注数量而忽视质量，以此引导项目追求更高的质量和客户满意度。
项目制的优点体现在薪酬发放与项目完成度紧密相连，从而激发了员工高效、快速、高质量地完成项目。然而，其缺点在于项目回款往往与项目进展相联系，这导致现金流周期较长，进而使得员工奖金发放周期也相应延长，难以实现即时激励。以设计院为例，有些项目即便在当年完成，奖金的发放也要等到次年。
五、计时/计件工资制：多劳多得
计时/计件是主要以有形的产出为依据付薪，付出与回报成正比。
适用对象：生产操作序列岗位。
薪酬结构：收入=基本工资+计件（时）工资+加班工资
该基本工资通常等同于当地的最低工资水平，用以保障员工的基本生活需求；主要部分为计件或计时工资，这反映了员工的工作成果；而加班工资则是依照国家相关规定进行支付。
员工收入与工作成果紧密相连，便于衡量，多付出就有更多回报，对从事生产操作岗位的员工起到了良好的激励作用。然而，这也对企业生产管理提出了较高要求，生产过程中的记录必须详尽无遗，基础数据如数量、质量等需准确无误地记录下来。此外，还需实施定额管理，在人员配置合理、生产任务有充足余量时，采用计件工资制度。
大家能够观察到，目前普遍采用的薪酬体系主要由固定薪酬与变动薪酬相结合构成，具体来说，固定薪酬可以是基于岗位、最低工资标准或一个固定数额来设定，主要用以保障基本收入。而变动薪酬则根据业绩、生产成果等因素来确定，其目的是为了激励员工。企业可以根据自身需求来调整薪酬模式和结构，比如减少固定薪酬的比例，增加变动薪酬的比例，以此来妥善平衡保障和激励两个方面的因素。
在进行薪酬结构的具体设计时应注意：
1. 固定工资是买时间，只要员工按规定出勤就可发放；
绩效工资针对的是超出常规的业绩表现，它仅在员工实现预定目标之上时才会被支付，并非按照固定周期自动发放。
效益工资，诸如利润分成或股权激励等长期激励措施，实则是对未来业绩的投资，仅向那些与企业核心价值观相契合、具备显著成长潜力的员工发放。务必避免平均分配，切勿像撒胡椒面一般。
