我们频繁讨论薪酬问题，是否了解构建薪酬体系的基本准则呢？接下来，人力专家为您梳理了薪酬管理制度的各项原则，敬请阅读借鉴！
在设计薪酬体系时，必须严格依照以下五大核心准则：确保公平、恪守法律法规、以效率为首要考量、控制激励程度、满足实际需求。
一、公平性原则
1、对内公平
(1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等;
(2)与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
员工的内部公平感源自于他们对自身“付出”与“收获”的衡量，从时间维度考量，他们倾向于将当前的工作投入与收获，与过去的努力程度及收获进行对比。当“收获/付出”的比例在先前基础上有所提升，便会感受到公平，反之则会产生不满情绪。
除此之外，员工会将个人“汇报/投入”比例与公司内相同岗位、性质或能力相近的其他同事进行对比。若发现自己的比例与他人持平或更高，便会感到公平与满足；反之，则会感到不满足。
在内部公平性的考量中，员工常常会出现一个引人注目的心理现象，那就是他们往往觉得自己的努力和贡献超过了其他同事，但与此同时，他们的收入却似乎总是比别人要少。
2、对外公平
员工往往会将自身的薪酬与同地区同行业中的其他从业者、校友、亲友进行对比，以此来衡量自身的公平性。企业的薪酬体系必须确保其对外具有公平性，这意味着它必须具备一定的竞争力。若在特定时段内，员工的薪资水平超过了同行业其他企业的水平，员工便会感到满意。在这种情形下，企业能够更好地吸引并保留优秀人才，从而在人力资源竞争中占据优势。
二、遵守法律原则
薪酬制度需严格遵守国家及地方当局所设立的相关法律法规，例如我国的《劳动法》和《最低工资保障法》，在深圳经济特区，还需遵循《劳动合同条例》和《劳动用工条例》等相关条款。
近些年，部分企业在用工管理、薪酬体系及发放上暴露出诸多问题，这不仅侵犯了员工合法权益，还损害了企业社会声誉。我们频繁从媒体上得知，企业因拖欠工资、薪酬结构不公、发放延迟、未遵守最低工资规定或未按政府要求缴纳社保等原因，引发了诸多劳资矛盾。
该民营企业专注于家具生产，经营状况良好，员工队伍中大部分为外地务工人员。该公司实行每周六天的工作制度，并且周六的工作不包含加班费。员工们对于公司的薪酬安排表示不满，甚至有部分打算离职的员工联合起来，向政府部门投诉该企业涉嫌违反劳动法规。
实际上，该公司只需对某些做法稍作调整，例如减少薪酬水平，同时依照法律规定，准确计算员工的加班费。如此一来，既能够维护员工的正当权益，又不会对企业的运营成本造成显著影响。然而，问题在于企业管理层可能对相关法律法规缺乏了解，或者并未给予足够的关注，这导致了员工积极性的受损，进而使得企业和个人双方都承受了本可避免的损失。
三、效率优先原则
企业普遍期望以最低的成本投入，换取最高的经济效益。然而，在具体执行过程中，不少企业因处理问题过于草率，反而导致“适得其反”，陷入了“花钱买罪受”的困境。同时，员工也可能因为企业不当的操作而感到不满，即便是在享受福利的同时，也会抱怨连连。
要想确保资金投入精准高效，关键在于掌握适度原则。例如，提供充满温情的小额福利，既不耗费过多资金，又能彰显独特风格，充分传递人情味，所取得的成效相当显著。
我所在的公司实施了许多值得推崇的做法。比如，每月都会为员工举办生日庆祝活动，公司领导亲自主持一场简短的酒会，将当月过生日的员工召集在一起。这不仅体现了公司对员工的重视，也成为了员工之间难得的交流时刻。一张贺卡、一束鲜花虽不昂贵，却传递出公司对员工的温馨关怀，让员工感受到企业对他们的认可与尊重。这种做法的实际效果，甚至超过了发放高额奖金或其他福利。此外，一旦员工的家庭成员不幸患病，公司便会特别安排，将鲜花送达他们的家中或治疗场所。
四、激励限度原则
某些财力雄厚的企业，即便不惜投入，不顾策略地过度支出，也可能导致不良后果。这种行为不仅会削减企业的盈利空间，而且无法有效激发员工的积极性。
这位职业经理人，经猎头公司从一家外资企业成功挖角，被委以重任，在深圳的一家民营公司担任总经理。这家公司对他深信不疑，赋予了他对人、财、物的全面掌控权。然而，在此之前，该公司管理混乱，人事体系不完善，薪酬发放全凭老板一人的决定，缺乏一套完整的管理制度，更别提业绩评估机制了。新任总经理上任后，推出了一系列勇敢的变革措施，提升了员工薪资水平，为员工购置了社会保险，并对部分核心成员额外购买了商业保险。公司为员工提供了丰富的福利项目，使得员工士气显著提升。
然而，这种繁荣并未持续太久，仅仅一年之后，公司的人力资源费用便急剧攀升，涨幅高达40%以上。与此同时，尽管公司的经营业绩有所提升，但增幅却仅有10%。这一情况表明，尽管业绩有所提升，但利润却出现了下滑，未能达到董事会设定的经营目标。
总经理迅速行动，削减了员工福利，并对薪资进行了相应的降低。显而易见，这一举措让员工们感到沮丧，他们的表现变得消极，而在年底，许多优秀人才纷纷离职。
问题何在?他违背了激励限度的原则。
薪酬与福利的提升需遵循逐步推进的原则，分阶段逐步提升，方能发挥其激励作用；同时，工资的提升还应设定一个周期，以此保障薪酬政策的稳定性和持续性。
在设计薪酬体系的过程中，对于同一岗位，通常需要划分出多个级别，以此确保员工在该岗位上能够拥有晋升的可能。对于新入职的员工，设定一段试用期是必要的，这不仅有助于他们熟悉企业文化和岗位要求，更重要的是，它能够展现出企业的激励潜力，使员工在加入公司后能够感受到成长和归属。
还需关注一点，即预测企业经济状况以决定工资和福利的增幅，保障公司维持合理的盈利周期，切不可等到资源紧张之际方才作出调整。在拟定方案的过程中，有两个关键指标值得大家参考，那就是“两个低于”的薪酬增长准则：
"企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长";
"企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长"。
五、适应需求原则
马斯-诺提出了五个需求层次理论，在制定薪酬策略时，我们必须考虑员工在各个阶段以及不同类别员工的具体情况，并制定相应的薪酬方案。换句话说，我们需要识别员工的需求和兴趣所在，然后有针对性地采取激励措施，以确保激励效果达到最佳。
基于我17年来在企业中进行人力资源管理和咨询的工作经历，我对于员工进行了以下四个类别的划分：
经济互济型员工
组织归属型员工
情感交融型员工
理想献身型员工
不管你承不承认，你所在的位置在企业中是实际存在的。员工具体处于哪个等级？这和他们所担任的职位以及工作的特性有关，但更多还是要看他们的心态以及对企业认同的程度。我们的研究在某个角度上提出了观点，而对于更深层次的理解，仍需进一步挖掘和经过实践的验证。
他们各自有哪些独特之处？我们应当如何制定最适宜的薪酬计划以激发他们的工作热情？
经济互济型员工：
这类员工的特点在于“付出多少劳动，便获得多少报酬”或“获得多少报酬，便付出多少劳动”。对他们来说，经济利益是推动其工作的主要动力，而经济手段则是实施管理的核心工具。通常情况下，这些员工是企业的市场营销人员或业务承揽者，因此企业应当采用提成制或佣金制来构建他们的薪酬体系。这些员工面临的主要问题是，公司提供的底薪超过了市场水平，这一做法不仅难以激发他们的工作热情，还额外增加了企业的经济压力。"激励之下，勇者必出"，通过实施高额奖励政策，能够有效引导他们自我提升。
此类员工通常负责企业的基层操作，他们的工作强度和时间投入与产出紧密挂钩，通常实行“计时工资制”或“计件工资制”，这有助于进行绩效评估，并且有助于保证薪酬的公正性。
对于这类员工，薪酬的提升能够显著激发他们的工作热情，通过经济手段来肯定他们的付出，这在薪酬的制定与管理工作上显得尤为高效。
组织归属型员工：
这类员工除了看重经济报酬，还渴望获得归属感，期待企业能给予他们认可。他们渴望参与更多团队活动，在活动中能够展现自我；希望与公司其他员工保持紧密联系，最好是居住在相近区域，以便于交流沟通和相互关照。通常，刚入职的新人、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书等，大多处于这一需求层面。
薪酬体系若想获得他们的认可，其核心并非工资数额的多少。固然，设立一个合理的基本薪酬是必要的，以确保他们的忠诚度不受损害。而关键的激励手段，应聚焦于提供诸如集体住房、户口迁移等基础福利之上。
众多企业在员工福利方面普遍采取发放住房补贴的方式，但成效并不理想。原因在于，这些员工普遍经济基础薄弱，工作时间不长，强烈的归属感是他们最显著的特征。若企业能将原本的住房补贴或更少的资金用于为这些员工集体租赁住房，结果可能会有很大不同。这些企业的员工对公司的忠诚度较高，且离职率较低。在众多类似的调查中，我们发现这一层次的员工普遍期望公司能提供更全面的保障以及更多的团队关爱。
情感交融型员工：
这类员工渴望得到他人的认可与尊敬，他们特别看重社会地位与组织的评价，这两者对他们来说至关重要。例如，企业中的中层管理者和技术人员，他们中的大多数人都希望成为有价值的职业经理人。而对于他们来说，个人价值的实现和职业成长才是他们最关注的焦点。
对于这些员工来说，虽然薪资待遇是关键，但更关键的是他们能够获得学习机会，在企业中得到重视，并且拥有晋升的可能。因此，企业高层需要重视与他们的交流，并在薪酬体系上制定一些能够彰显他们地位的特别福利，比如提供交通补贴或是专用车辆，安排出国考察的机会，以及增加外出培训的频次。
理想献身型员工：
他们工作勤奋，精力充沛，具备出色的自我驱动力，渴望积极投身于工作之中。此类员工对企业内部的权力地位以及对他人的影响力尤为重视，尤其是那些担任企业经营管理者和高级管理职务的员工。
他们的激励手段主要是通过“以事业为诱饵”。企业的发展愿景、优秀的文化氛围以及优越的管理环境至关重要，这些因素共同作用，通过为他们营造创业的条件或给予独立负责工作的机遇，从而激发他们发挥出更高的效率。
处于该级别的员工，可以采取年薪制的形式，这不仅能够彰显高额的回报，同时也要求他们承担相应的风险，以此激发他们超额完成既定目标的积极性。
显而易见，我们不能采用“全面而广泛”的单一策略来制定薪酬方案，必须考虑到不同层面的差异，并采纳多种灵活的薪酬模式，以适应企业的发展目标，进而赢得广泛的认可。
