人力资源管控连载
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集团公平化薪酬管理
总部、子公司接班计划
集团外派人员管理
人力资源管控环境建设
薪酬体系的内涵
1.狭义薪酬
图1：狭义薪酬构成
狭义上的报酬涵盖了保障类和刺激类报酬。企业普遍看重的保障类报酬主要是基于岗位的绩效评定，这一点无需多言。至于刺激类报酬，又可细分为即时性和长效性两种形式。
那么在私营企业里，最典型的一种狭义薪资管理方式具体是什么样呢？
上任之初，曾向职员许诺发放一大笔期权，不过规定需等到离任、完成审计后再过一段时日方可行使，这种兼具延期发放的任期激励，确保了历经漫长岁月股价未跌、产品无坏账、诉讼不多的情况下，董事才会将这笔款子发放给相关职员，其金额可以设定得相当可观，以此促使职员在职期间不发生贪腐行为。
2.广义薪酬
图2：广义薪酬构成
除开常规薪资，扩大范围的后端报酬正吸引更多人事工作者的关注。
许多公司现已关注整体福利待遇，诸如学习平台、晋升通道、福利性开支、办公条件等。此外，企业未来的社会评价优劣，亦将构成关键考量要素。
像培训领域的从业者，又有哪个胆敢去宋山木掌管的那个培训基地任职？金融圈的从业者，又有谁甘心或者能够继续在已经出问题的P2P机构里努力？电竞队伍的成员，又有谁乐意在桌椅破损、设施陈旧且网络延迟严重的情况下刻苦训练？
此外，企业能为职员提供哪些福利，也是当前众多应聘者重点关注的内容。一些知名的企业集团（例如阿里巴巴、华为、腾讯等），为员工设立托儿所，支持购房计划，让原本的社会服务功能焕发新的活力。
公司管理是否体现人文关怀，员工个人能力的发展，假期安排，工作岗位的调换，孩子的留学事宜，以及退休后的规划，这些方面都包含在广义薪酬的总体概念之中。
结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计
部分人对于集团薪酬制度感到困惑，他们提出疑问：集团总部与各子集团，乃至下属各级公司，为何都拥有各自的薪酬制度，而集团公司本身却没有相应的薪酬体系？
那么集团的薪酬体系，到底是什么？
实际上集团的薪资制度就是总机构运用多种手段，来调整各个下属集团之间的收入差距，以便让这些集团之间能够达到某种程度的横向公正，并且协助各个集团在总部的指引下，管控其下属孙公司的薪资差别，达成孙公司之间的横向公正。
这个系统属于公司的薪资制度，接下来我们将分别从狭义和广义的薪资规划角度来阐释集团的薪资规划。
1.结合狭义薪酬来看集团薪酬设计
母公司的薪资体系由几项主要构成部分组成，基础部分涵盖岗位报酬、业绩提成和年度薪资，此外还包含职位等级对应的薪酬、各项福利待遇、全年综合收入以及岁末达成目标的特别奖励。
这家核心企业单元除了那些基本要素之外，还必须融合任期回报等驱动手段。至于风险投资类公司单元，在职位评定和业绩考核之外，更应包含岁末目标酬劳、盈余分配、红利库以及股份奖励等机制。
这家公司旗下增长迅速的业务单元适合运用富有刺激性的报酬体系，其中变动性收入占比大，固定性收入占比小。换言之，其收入水平设有较低的下限和较高的封顶，变幻莫测难以预测，不过可以通过个人奋斗争取实现最大的进步。
而经营状况平稳的分支机构，无需投入过多精力进行调控，其业务流程已经成熟，员工构成也较为稳定，因此可以选用与之匹配的薪酬体系，将薪资标准设定为每月几乎不变的数额，并且明确公开薪资的预期水平。
狭义上的薪资，主要表现为各个子公司之间薪酬体系的构建各不相同。然而，许多公司实际上并不具备这样的认知。
依据子公司不同的类别，若从狭义薪资的层面来看，能够规划出以下几种薪资搭配方案：
图3：薪酬组合管理—狭义薪酬（1）
狭义报酬能够影响各母公司及子公司的职能运作和激励措施，同时也能将不同子公司的部门与岗位进行更细致的划分。针对集团内不同层级的员工，从狭义报酬的视角出发，可以制定以下几种报酬组合方案：
图4：薪酬组合管理—狭义薪酬（2）
2.结合广义薪酬来看集团薪酬设计
母公司方面更注重培训的收获、职业生涯的进步、职务带来的便利、工作氛围的营造、企业形象的维护以及公司对内部的支持。
在公司总部，多数人期待岗位轮换，不愿长期驻扎，总希望先在总部任职，再派往子公司寻求发展，若能有所建树便留在子公司，若未获成功则重返总部任职。
这一情况的形成，源于总公司职员的前景路径比分公司要单薄，并非每位人员都能成为领导，因此怎样促使总公司人员，让他们觉得在总部任职有发展空间，是整体薪资规划的核心。
电竞中的“四保一”策略，怎样设计报酬机制，确保承担保护职责、担任辅助岗位的选手也能获得应有的尊重，不能仅仅让那个核心输出位垄断所有荣誉，这是战队运营必须面对的课题。
许多企业经常抱怨各下属机构的薪资公正难以实现，跨集团间的薪酬公正更是永远无法达成，不过存在一个可行方法，那就是对高薪企业施加更严格的考核，以此让低薪子公司的员工心理上获得平衡。
部分员工在薪酬较高的分公司能够获得二十万元，不过那个单位实行末位淘汰制，推行竞争上岗机制，推行高压管理模式，导致工作氛围紧张。另一些薪酬较低的公司，员工虽然每月只能拿到十二万元，但公司内部普遍实行平均主义，而且工作压力相对较小。
电子竞技领域也适用这个道理，针对四保一中作为核心目标的那个角色，需要制定更严格的规范和奖惩措施，降低其基础收入，提高其冒险行为的回报；而对于其他四个辅助角色，则要更加注重给予他们丰厚的固定报酬。
广义薪酬引入以后，才能真正让员工找到公平。
如今多数人不愿去外企工作，主要是由于外企的报酬在中国境内属于最低水平，它们的薪资仅比国有企业略高一些，与民营企业大致相当，但工作压力非常沉重。相比之下，巨大的工作负荷凸显了外企薪酬的劣势，而国有企业实际上拥有最高的待遇。
这始终是国有企业不利的方面：他们没有制定出全面的报酬方案，也没有明确传达给外界。
图5：薪酬组合管理—广义薪酬
再观察风险投资类子公司的整体福利规划，其关键构成包含四个方面，分别是进修途径、职位晋升通道、个人技能增强，以及职场氛围营造。
对风险投资类公司的职员不要提及工作场所舒适等话题，即便目前与公司一同艰苦度日，将来能够成功上市就好，那时就能获得丰厚的薪资与奖励吗
对于那些有强烈进取心、目标远大的风头型子公司成员，不应采用普通的、起维护作用的普遍薪资体系来驱动他们。
华彩曾为一家规模庞大的企业提供服务，该集团总部的前台接待人员，每隔两到三个月就会更换一次，每位都拥有倾国倾城的美貌，个个都堪称绝代佳人，其容貌之出众，足以令美人心生嫉妒，让明月都为之失色，她们至少都达到了世界小姐的水平。
白万纲总裁会晤时，曾向集团董事长表达过不解，询问为何公司会频繁更换前台接待人员，并且都是容貌出众的女性，他隐约怀疑这背后是否存在某种隐情。
董事长说笑着说：
答案
点击下方空白处获得董事长回答
董事长强调，集团里那些容貌出众的接待人员，也是企业整体利益的一部分，总部设在郊外，以男性职员居多，平日里与女性同事交流机会不多，因此多与佳丽们相处，有助于缓解他们的工作压力。
脸上露出轻松的笑容，这次交谈，对于华彩广义薪酬制度的确立，产生了深刻的影响。
柳传志还分享过一段相似的情况：公司管理层配备用车时，我执意挑选桑塔纳作为个人用车，其他人的座驾都比我的更高级，如此一来，当我训斥或管理他们时，他们心里会琢磨，你柳传志这位大领导也不过乘坐桑塔纳，没什么特别之处。
后来听闻这种说法，我便思忖，彼时我要是置办一辆奔驰，我们公司恐怕早已分崩离析，然而由于我的座驾是全公司里最差的，给同仁们带来了极大的心理慰藉，对于工作促进和心理氛围营造就产生了至关重要的影响。
柳传志
因此，纵观历史长河和海内外，不少年长者都出于某种用心，选择继续居住在老旧的平房或竹楼中，不愿迁往新居，这背后往往暗藏他们的考量。
过去人们听这些事情时，如同听闻市井传闻，或像听野史趣闻，但自从有了这篇文章，大家便明白，此类活动其实包含在广义的报酬之内。
上级让下属觉得，你在某些方面确实不如他，这是很关键的。因此，许多领导者，究竟为何那么热衷于为自己布置一个独立办公室呢？
这源于，员工和上司都在独立的办公区域工作，彼此地位相同，因此工作到深夜时，所有人都会一起坚持。
请各位读者深入思考这两个事物之间的深层联系，然后再继续阅读这篇文章。
业务板块内外的相对公平是集团薪酬体系设计要点
1.业务板块之间公平化问题以及解决之道
集团的薪酬管理体系，经常碰到一些比较尴尬的问题。
华彩讲案例
华彩原先服务过一家企业，这家公司的构成是怎样的呢？其各个子公司的负责人之间，收入差距在三十万到一百万，收入较低的子公司负责人年薪大约三十万，收入较高的子公司负责人年薪达到一百万，然而他们从事的工作内容基本相似，各个子公司地理位置也相对集中。
阅读完前面内容，很容易领会到，在分公司负责人之间，多数会产生难以调和的、彼此不认同的状况。
后来，项目组对他们的座谈和调查，也证明了这一点。
因此就整个企业集团而言，想要构建一个公正合理的报酬制度十分困难。由于各个下属公司，在理论上都存在其独特性难题，每个下属公司若能自主处理内部事务，其薪酬安排大概不会产生严重问题。
然而要留意，各子公司彼此间的角逐和比较异常尖锐，全都用审视的目光密切观察对方，因此，倘若集团在横向层面不能确保公正，情况就会变得相当严峻，特别是同属一个业务单元的子公司，常常显现出争相获得青睐的心态，总担心总部可能有所偏袒，或子集团也可能存在偏袒，而这类细微的感知上的不均等，很快就会被急剧放大。
一个企业如果业务范围非常宽广，其中部分涉及商品流转和货物配送，虽然有一定收益，但利润微乎其微，用张瑞敏的话形容，利润薄得如同刀片；另一些业务涉及造纸、种植香蕉以及制造工业产品，这些通常被视为传统行业，能赚取百分之一到百分之二点五的利润，便算是相当可观；而进入房地产行业，目前业内普遍认知是，净利润低于百分之十五的企业基本难以生存，百分之二十到百分之三十的利润，则被认为是比较标准的水平。
因此，单从列举的情况分析，众多部分集结时，彼此间的失衡与矛盾，原本就注定了难以立刻化解。
那么对于集团总部而言，如何协调子公司与子业务板块之间的分歧，便是一个值得深思的问题。
老式商品不会因为其历史意义，领导者的报酬就定得格外少，房地产领域也不会因为利润丰厚，高层人员的薪酬就必然是其他常规产业的数倍。
行业属性与社会影响，确实导致不同领域收入差异逐步扩大，这一现象必须纳入总部综合评估，同时必须确保各分公司、各业务单元之间的横向均衡。
如果不加限制，许多子公司负责人就会表态：行，不动产我也来干，宴请宾客，打通关节有何难，难道我办不成？
所以下面，华彩要就该例子给出一个相对直白、直接的解决办法。
房地产方面，高层管理者应主要获取与风险挂钩的报酬，如果他们仅仅完成了分内的工作，那么只能得到普通的年薪，只有在超出基本工作量之后，例如房产卖出价格更高、贷款审批流程更快等情况下，才会给予丰厚的额外奖励。
即便能够得到丰厚的报酬，也必须承担巨大的风险，旁观者见此情形，心理上也会感到安心。
其余部分，例如利润不高的领域，总部无需严格评估子公司、子公司的盈利状况，却要着重审查管理效能、市场优势、资源消耗、个体创利能力等若干标准，以此促使企业即便身处衰落领域或步入衰退阶段，只要在管理效能、市场优势等方面持续努力，依然能获得良好回报。
板块间薪酬分配问题解决之后，仍需关注板块内部情况，因为每个板块通常包含五到六家子公司，有时数量更多。
另外还有一些废柴，怎么做都有问题。
这家公司并非指人的无能，而是从它并入集团之初就存在内在的缺陷，无论采取何种措施都难以改善，最多只能减少亏损，从长远角度考虑，总部必须将其处置，但在出售或退出之前，总部仍需负责管理这家公司，只要能获得略高于普通水平的回报，就基本算完成了任务。
对这类的板块，总部怎么对其进行管理，内心必须有数的。
经过对平庸之辈和卓越之人的针对性调整之后，通常情况下，我们所保留的多数下属机构主要由能干之人构成。
这个领域之中，有诸多下属机构颇具实力，它们堪称业界翘楚，就是说，这些企业具备相当水准的经营能力。
总部必须将它们归入同一薪酬体系，确保各企业间职级对等，岗位能在各子公司间顺畅流转和替换，同时子公司薪酬体系需具备互换性和可比性，这是集团构建公平薪酬框架的必要举措，也是整体薪酬规划的核心与起点——既要板块间公平，也要板块内子公司间公平。
2.板块间相对公平的基础是对业务板块清晰的定位
要确保各业务单元间公平对待，需合理界定，哪些属于关键单元，哪些属于重点业务。
①稳定、成熟型板块
目前的经营状况已经比较稳固，公司的资源已经分配得差不多了，不会再追加更多的资源了，就算追加，也仅仅是用于一些技术层面的改进等。因为整个系统已经相当完善，单个员工对于某些特定领域的贡献相对没有那么重要了，只要进行常规的管理工作就可以了。
②成长型板块
发展性单元，在各个企业集团中，有着不一样的含义。对于过于精细化、经营根基不牢固的企业集团，比如矿山起家的、贸易发源的企业，其发展单元要是科技性质，而总部又缺乏技术密集型单元的经营经验，那么这一单元的管理就异常棘手，由于所有常规的方法在发展性单元上都不适用。
③种子产业板块
种子行业领域基本上具备风险投资的特点，是公司开拓出的全新增长领域，拥有广阔的发展前景，不过尚未展现出具备实际价值的特质。
这三个板块的差异让总部可以在各产业单元间实现公正分配，因此构建产业单元的公正薪酬制度，首要任务是明确分类标准。至于单元内部的公正性，按照前文所述，将优秀者、平庸者和有潜力者区分开来，基本上就奠定了基础。
薪酬体系的设计要促成板块内外战略协同的实现
构建公正的薪资制度时，一个关键点在于：总公司的工资安排怎样适应岗位间的转换，确保其合理性
先前说明，公司力求各业务单元下属企业间薪资均衡，同时确保不同业务单元间的横向公平性。不过，在集团总部层面，部分关键管理人员会频繁变动岗位，有时仅涉及企业间调动，有时则跨越业务板块。
板块间转换后，横向公正怎样实现，特别是从高薪职位调整至低薪职位时，这种公正性如何确保，这是系统构建中必须应对的核心挑战。
一般来讲，简单的解决方案可以用一个例子来说明：
案例
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公司调整某员工薪资，从三十万降至二十万后，第一年其原薪资三十万，有七成与公司业绩关联，新岗位薪资二十万，有三成与业绩关联。第二年，两者比例变为五五，第三年调整为三七，第四年则完全按新公司标准计算。
倘若经过四年的努力，职员未能使收入超越原先三十万元的话，那么或许当初只是偶然因素，如同偶然机会碰巧获得成功，并非凭借个人才干赢得高薪待遇。
假如经过四年的发展，员工获得的报酬超出原先三十万元，那么祝贺，这位员工已经凭借实际表现证实了自己的价值。
但遗憾的是，很多企业中尚不存在这种薪酬设计。
一旦公司内部出现中层干部岗位变动，该人员会立刻产生强烈的不平衡心理，内部摩擦随之加剧，这对企业整体而言损害非常严重。因此总部必须提前考虑到此类情况，事先做好周全准备，确保不同下属机构之间的薪资制度能够实现统一衔接。
起初，由于众多子公司或许各自拥有独立的薪酬制度，又或者许多集团公司旗下的不同子公司，分别聘请了不同的咨询机构来打造定制化的薪酬方案。
个人层面，各自能处理自身事务，然而一旦汇合，集团层面，各子公司彼此脱节，各自为政，薪酬制度互不关联，缺乏交流，无法互通，没有对应。
因此总部，在恰当的时机需要启动一项工作，促使所有分公司彼此的薪资制度能够衔接，以便它们可以彼此沟通。不过这项衔接工作，是一项极为庞大的管理变革，总部必须严格遵循几项基本准则：
一旦这些方面落实到位，那么针对企业集团与多元化业务的整体薪酬制度，便基本可以建立起来。倘若您已经通读全文，而您的亲友、上级或下属尚未从中获益，不妨将这篇文章分享至社交平台，并邀请朋友们共同探讨。
