今日，我们再次推送一篇曾经备受关注的作品《从当下起，切勿在基础层面落后》，愿能为你带来思考。
以下是这篇重发文章正文。
还没等多数人意识到，第一季度已经接近尾声了。2025年，也差不多已经过去了一个四分之一。
因此，近期我也能清晰察觉到，选择加强内部管控的人正变得多起来。
确实如此。第一阶段，确实是个合适的时机。不少机构，也会选择这个时段来制定方向、开展尝试、进行审视，并重新审视自身的运营方式。
这也是一个组织最重要的基本功。
越是困难，就越是要重视这些基本功。
但是，有人认为，处理繁杂事务，而且缺乏吸引力，非常困难，是否可以避免呢？
可以不进行管理。确实存在部分企业，它们并不实施管理措施。然而，商业运营是否顺利，主要取决于偶然因素。
确实，部分事务，我们不得不完成。虽然过程颇为艰巨。同时，我诚恳地提醒你，一个团体一旦人数达到六名或以上，就极有可能需要借助某些规章制度、管理手段了。
那么，具体要怎么来做呢？你们自己是怎么做管理的？
此刻，我以润米这处规模不大的企业为参照，向你阐述部分个人关于管理的见解。
这个企业的运作，依靠目标设定（组织期望）、薪资安排（人员需求）、绩效评估（上下协同）来完成。
我也备了张更简洁的图，这样，可以帮你轻松收藏、便捷分享、随时查阅。
我打算用一篇短文，把这张图解释清楚。文字会比较多。不过我确信，这能帮助你在2025年的工作中，获得一些新的思路。
从现在起，别让自己输在基本功上。
目标管理
先说，目标管理。
一个好的组织，一定是用目标来管理，用目标来驱动的。
吉姆·柯林斯曾说，优秀的领导者，不是报时者，而是造钟人。
铸造一个钟，将其悬挂于墙面之上。当心中困惑，不清楚当前时刻，亦不明方向所在，便自行仰首观看。无需整日向主管询问，此刻是何时间，此刻又是什么时候。
目标，就是领导者造的钟。它回答的，是“去哪儿”的问题。
爱丽丝梦游仙境中有这么一个故事。
爱丽丝某次迷失了方向，来到一处岔道，不确定该选择哪条路前行。这时，她遇见了一只猫，便询问：我需要前往何处？猫反问：你清楚自己的目的地吗？爱丽丝表示并不知晓。猫随后建议：那你选择左边或者右边皆可。
“往左还是往右都可以”，对一个组织来说，可能就是致命的。
没有目的地，就谈不上到达。没有目标，一切都是空中楼阁。
但是，这个目标，是怎么来的？
这绝非凭空想出来的。先前我们介绍过一种关于战略的核心理念，即531方法。要审视五年，规划三年，并且切实执行一年。
五年之后，预想一下全球可能出现的各种转变，三年之后，设想一下企业将如何进一步发展壮大，接着倒推回一年，这一具体年份内需要完成哪些关键任务。
这个从“5”到“1”的过程，其实就是找到目标的过程。
管理者核心职责之一，是将战略转变成具体任务。要顺利完成这一年，究竟应该确立怎样的任务指标。
然后，我们会把这个目标，写进我们的OKR。
什么是OKR？
OKR，即目标与关键成果，其概念源自1954年彼得·德鲁克所著《管理的实践》。彼时，德鲁克提出了MBO理论，全称为目标管理和自我控制。
O，就是Objectives，目标。
这个目标，在接下来的某段时间内，被组织、领导以及你自己认定为首要任务。例如，可能是增强自身的作用，也可能是拓展市场范围。总之，这是一项极其期望完成，其价值堪比十项普通工作的任务。
比如，为了公司的健康发展，你需要有稳定的现金流，扩大收入。
那么这个O就应该是：收入持续增长。
但是，收入要变成什么样，才算是持续增长了呢？
看KR。KR，也就是Key Results，关键结果。
它是对“如何达成目标”的解释。达成这个核心成果，才算目标实现。因此，这个成果，必须包含明确数值。
例如，针对“收入不断上升”这一目标，需要设立一个关键结果，内容为“企业整体营收，由一百万增至两百万，增幅达到百分之百”。
这是公司层面的总目标。
然后，我们要再往下层层分解、承接。
如何实现？上级的核心任务指标，就是下级要达成的目的。
也就是说，下级当前的任务是：促进公司营收，实现从一百万到两百万的增幅，即增加一倍。
接着，依据其所属的部门以及负责的业务，再明确他个人的核心目标，这些目标即为关键结果。
这个总体的公司宗旨，逐层被剖析成了许多具体目标，以及配套的核心成果。
这个过程，我们称之为：承接和对齐。或者说：力出一孔。
这样，公司的整体规划才能付诸实践，同事们才能以目标为导向开展行动，而不是终日关注领导行踪，留意领导动态。
所以，每年我都会要求同事们依据机构的整体规划，各自拟定三到五项关键结果和目标。
补充说明一下。OKR，具备自下而上的余地。倘若同事们持有若干构思，我亦会予以许可，旨在维持目标的弹性以及企业的活力。
但是，存在一个我坚决规定的要求。那就是，必须设定一个涉及自我提升的OKR目标。
我们无法妄想达到卓越。不过，至少应该勉励自己，来年要超越今年，此刻要胜过往昔。
企业的发展方向非常关键，个人的进步同样关键。偶尔会有些懈怠，就会降低标准。这算是鞭策和促进，需要持续进步。
逐级拆解
看到这里，你可能对目标管理开始有一点感觉了。
但是，具体该怎样实施呢？目标与关键成果具体要如何确定呢？仍然存在一些不清楚的地方。
没关系。喝口水，我们继续。
你可以从组织和个人的使命、愿景入手，一步一步往下拆解。
我举个例子。
设想，你经营着一家跨区域经营的体育场馆。而你的宗旨，是使全国民众都具备强健的身体素质。
这项任务，是你个人，以及你所在企业，都极少调整的永久性规划。即便到了三十年后，或者五十年后，再或者是七十年后，这项任务也依然保持不变。
然而，要达成这个目标，或许真的需要耗费数十年光阴。目前，你掌握的力量和条件，仅能胜任这项任务中微不足道的一部分。
怎么办？
先向下找到你的愿景。
这个目标是你的中期追求。它是你实现任务必须经历的关键阶段。
那么，怎样算是“使全国民众都具备良好身体素质”的前置步骤呢？
比如说，成为全中国健身市场占有率第一的公司。
这就是你的愿景。
但这个愿景，可能要花上你5年、10年，甚至20年的时间。
这个时间也很长。怎么办？
继续向下探索，搜寻一个为期一年，能够实现“占据全国健身领域领先地位”的前置步骤。
比如说，1年之内，要吸引种子用户。
聚集众多初始使用者，是你下一年度迫切期望实现的那项目标。
这个目标不完成，你饭也吃不好，睡也睡不着。
但是，到底吸引了多少的种子用户，这个目标，才算是达成了呢？
这个“多少”，是你必须明确的核心目标。它是一个定量的指标。需要设定一个经过努力可以达成的数值。
比如，你的目的O是“招徕首批客户”。那么你的核心指标，就应当是“招徕xx个首批客户”，而不可以表述为“招徕为数不少的种子用户”。
没有数字，就有扯皮。
但是，这个数字，应该要定在多少，才算合适呢？
我的看法是，参照去年的数据，可以增加0到20个百分点，具体要视情况而定。
比如，去年的KR目标是招募一千名初始用户，那么今年的KR可以设定为一千到一千二百名。
目标设定若过于渺小，实践过程中便容易缺乏前进的动力。目标设定若过于宏大，清楚意识到难以达成，或许就会选择放弃。在0到20%的区间内，设定略微高一些的目标，能够激发努力，且具备实现的可能性。
这是从组织及成员的目标与抱负出发，逐级分解的思路。
然后，按照指示、补充、对冲的原则，让关键结果更加全面。
什么意思？我们一个一个来看。
1、指示。
第一条KR，应该有指示作用。让自己有清晰的方向。
所以，KR1：吸引1000名种子用户。
有数字，有指示，可衡量。
2、补充。
然而，单是招徕新面孔，或许还显不够。企业渴求顾客，但顾客的构成，定然要健全。
怎样才是健康的用户结构？
还应该关注老顾客的再次购买行为，例如，通过分析实际经营状况，可以发现，再次购买的比例，至少要达到30%，才能算是状态良好。
所以，KR2：老客户复购比例不低于30%。
3、对冲。
获取新客户或维持老客户，最终目的都是促成消费行为，然而，若为达成相关指标而误导消费者，进行不实的操作，应如何应对？
你完成了结果，却违背了公司的制度和价值观。这不行。
所以，还需要一个对冲的关键结果。
比如，KR3：0用户投诉。
现在，我们已将目标彻底剖析，并且成功拟定了一份完整的OKR。
它会像一座高山，时刻提醒着你，战胜它！战胜它！
行动计划
但是，怎么做，才能战胜它呢？
得迈开腿。也就是，制定AP。
AP又是什么？
AP，就是Action plans，行动计划。
你无法凝视着远方那座巍峨的山峰，同时盼望山峰会主动朝你靠近。
一定是你一步一个脚印地走向高山。
循序渐进，逐步提升。今日完成五千米，明日计划达到八千米，再过一天则安排六千米。这便是你的训练计划。
然而，务必留意。这些AP，绝非凭空产生的，而是应当经由某种途径“推算”而得。
什么意思？
我还是用健身房来举例。
当前，你已明确来年需招徕一千位初始用户。然而，凝视这些文字，是无法招徕一千位初始用户的。你必须采取行动。
“做点什么”，就是你的AP。
你可能会说，你要发传单、办促销、打广告，等等等等。
这没错。这些都是好方法。
但更准确一点来说，这些都是Nice Try。
散发宣传品，举办促销活动，投放广告，这些手段都是有效的途径。然而，它们只能算是接近理想目标的初步举措，并不能真正实现目标本身。
实现登顶高山的途径，在于散发大量宣传品，举办诸多推广活动，播放大量宣传信息。
而这些数字，都是可以通过计算得出来的。
譬如，你总共拥有十名职员，同时有一千名初始用户，倘若将这些初始用户平均分配给每一位职员，那么每位职员将负责一百名初始用户。
你统计去年的资料时了解到，每发出2000份宣传品，才能吸引100位客户。
因为市场状况会有变动，而且人们的行为模式也在不断改变，你决定多准备一些，加了百分之二十的额外数量，总共印制了两千四百份宣传单，这样做是为了保证工作能够顺利完成。
发2400张传单，才是AP。
从目标，到计划。从计划，到行动。有行动，才有产出。
然后，不断复盘自己的行动计划。
怎么复盘？
至少有三个不同的颗粒度。
1，年度战略。
每年的任务，理应设定明确的规划来实现。这要求我们具备清晰的思路。
怎么思考？我曾经和你分享过一个方法：基本盘+创造性方法。
基本盘，就是你能想到的方法。
例如要招徕一千位初始客户，凭借市场本来的扩张，能够顺当增加五百度，这就算构成了核心客户群。一定要稳固住，牢牢掌握住。达成了这个目的，便有了根本的保障。
剩下五百分是什么情况？得动点脑筋想办法。是从对手手里挖过来？还是去开拓全新的领域？要不断去试，持续去革新。
首先，要确认基础稳固是否得以维持，如果稳固，那么可以放心大胆地尝试突破常规。
2，季度计划。
季度，要盯紧数据。因为数据会告诉我们，我们的计划对不对。
先前设定的目标，实现了多少，需要明确，差距形成，缘由何在，要是成果不足，导致情况，怎样补救，倘若超出预期，哪些地方，做得恰当，怎样，将优势，进一步发挥，
用数据，来确认方向。
3，每周调整。
1年有52周，调整和迭代的速度够快，离实现目标就越近。
每周分析三件事情：继续做，停止做，开始做。
做对的，继续。做错的，停止。没做的，开始。
及时复盘，及时干预，及时调整。
方向错了，跑得越快，错得越离谱。
所以，要有计划，要有策略。
从全局，到具体。接着，把整体任务，拆解成多个子任务和配套的衡量标准。最后，制定出实施步骤。
这就是一套比较完整的目标管理了。
这套方法，你要深刻理解，也要和每个人解释清楚。
但是，目标管理，更多是公司所欲，组织想要的东西。
一个单位中，仅凭管理层期望的，是不够的。同时也要顾及成员期望的。
员工想要什么？
金钱问题，涉及目标设定时，若回避薪酬，便不够坦诚，属于不诚实行为。因此，必须建立完善的薪资制度。
具体来说，是这么三笔钱。
1、工资。
工资，是发给责任的。
岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高。
每月，职员们均会领取到预定的报酬，这是理所当然的。履行了职责，倾注了心力，理应获得相应的酬劳。
2、奖金。
奖金，是发给业绩的。
取得的成果越丰硕，相应的奖励就越丰厚。若职员达成了远超标准的成就，理应获得额外的报酬。
这样，激励才有意义。
3、年终奖。
年终奖，是发给行为和价值观的。
全年的行为表现越好，年终奖也就越高。
有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。其实不对。
如同先前提及，部分人员为了达成销售指标，或许会采取极端方法，因此必须筹措一笔资金，用以防范风险。
年终奖，就是在承担这个任务的。
如果不诚信，如果伤害用户，年终奖是要扣掉的。
有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。
因此，所谓的薪资构成，实际上就是由底薪、提成以及年度分红组成的。
也就是说，各项薪酬的构成是怎样的，具体包括基本工资、额外奖励以及年度分红这三部分各自的占比情况如何？
或者说：怎么发钱？
按岗分钱
每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常大。
所以，工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成的差异也非常大。
总体而言，职位大致能够划分成三个类别，每家机构通常也都包含这三种类型的职位。
STO。
S，Sales，也叫业绩责任岗。比如商务，比如销售。
T，代表科技领域，也称作专门技能岗位。诸如工程师，又比如记者。
O，这个项目，也称作辅助工作职位，诸如会计部门，又比如管理事务部门。
岗位不同，薪酬结构不同，发钱的方式也就不同。
S，业绩责任岗，是怎么发钱的？
工作成效的优劣，能够通过业绩数据直接判断。因此，薪酬的构成中，固定部分应占比较小，浮动部分应占比较大。
例如，分配比例是六比三比一，其中薪酬部分占六成，绩效部分占三成，年节奖励部分占一成。
年薪总和为200000元，其中工资为120000元，均分到每个月，每月到手10000元。这种每月都有固定收入的情况，让人感到很稳妥。
这笔奖金总额为六万元，平均到每个月是五千元，只有达成业绩指标才有资格领取。发放周期最短也要以季度为单位进行。设立这项奖励的主要目的是为了激发动力，而非事后认可。
年终奖励金额为两万元，该奖励属于行为类奖金，其目的在于评估多种行为表现。具体而言，考核范围涵盖价值观以及协作态度等方面。此奖励采用年度发放形式，需待年末确认相关行为达标后，方可全额拨付。
比如说，6比2比2，薪酬部分占六成，额外奖励部分占两成，最后一年所得部分也占两成。
收入中的提成部分减少了，而表现方面的激励增加了。这表明，对工作成果的期待有所降低，但对工作态度的期待增强了。
这是S，业绩责任岗。那T，专业能力岗呢？
专业岗位不直接服务顾客，不过他们同样对公司收益有贡献，只是这种贡献并非直接产生。因此，对这些岗位的业绩期待可以相对宽松些，相应的，他们的薪酬水平可以设定得更高一些。
比如，8：1：1。比如，8：0：2。
如果年收入共计三十万元，那么月薪为二十四万元，每月平均两万元。另外，业绩奖励为三万元，每月平均两千五百元。最后，年终的额外奖励也有三万元。
可是，不直接影响业绩，要怎么确认业绩奖金的发放呢？
看有没有可量化的工作结果。
某些岗位的产出量，例如测试人员单月发现缺陷的数量，或者记者每月完成稿件篇数，能够作为确定绩效奖励的参考，据此可以采用八比一比一的薪资分配方案
倘若没有，能够采用8比0比2的报酬比例，侧重于过程而非结果，更在意表现方式，而非成就本身。
那O，支持服务岗呢？
支持服务岗，并不直接影响公司的业绩。所以，也不设业绩奖金。
比如，9：0：1。
距离业绩目标较远的人员，需要提供较高的固定薪酬，而不是浮动奖金。这是为了给予他们必要的工作保障，确保他们能够以平和稳定的状态投入工作。
考评制度
目标管理，是公司所欲。薪酬体系，是员工所欲。
但是，这还不够。
公司追求的目标与员工期望的往往大相径庭。公司希望以符合规章制度和理念的方式招揽首批客户。员工则可能更看重由此产生的销售提成。这两方面并不完全一致。
所以，才会有人不择手段拿结果，踏入雷池捞奖励。
那怎么办？
用考评制度，把公司和员工连接起来，上下同欲。
此处或许有人质疑：你们所应用的并非目标与关键成果，目标与关键成果本就不涉及考核？
通常情况下，OKR并不会作为考核标准。然而，大多数企业都设有考核体系。一旦存在考核体系，就必须有明确的考核依据。否则，考核结果将完全取决于领导的主观意愿。
那么，用什么作为考核依据呢？
不是有OKR吗……
因此，倘若某家企业声称其采用OKR作为管理手段，然而在评估绩效时却并不依据OKR，那么这家公司极有可能在撒谎。
但真要考核OKR，又特别容易出现公司和员工之间的博弈行为。
作为职员，既然你们要评估我，我自然希望把我的目标设定得相对保守些，这样才容易通过检验。作为企业，你们渴望迅速获得大量客户，当然希望把目标定得更加宏伟些，这样才更有助于企业的进步。
这样一来，连接公司和员工的目的，就达不到了。
考核OKR也不是，不考核OKR也不是。那怎么办？
我们会引入一些不同的维度，来对OKR进行更加全面的审视。
比如，先看目标完成度。
已确定的3至5项OKR，执行进展如何？其中起关键作用的1到2项OKR，是否已经达成？
完成度，是一个重要的参考。
也因为有数字，完成还是没完成，一眼就能看清楚。
接着，看是如何完成的。
我们不仅要完成工作，更要有策略、符合价值观地完成工作。
达成了期望，这值得肯定。然而，倘若依靠每日工作至深夜，与客户频繁应酬酒精来达成，那便欠妥。倘若凭借弄虚作假，损害用户利益来达成，那就更加恶劣了。
最后，还要看和其他人的相对性。
也就是，做一次校准和拉齐。
各个职员，分别隶属于各个部门，担任不同的职务，领取各自的报酬，从事各异的工作，承担不同的任务。你确实不容易明确指出，究竟哪一项工作更为关键，哪个任务更加艰巨。
因此，将它们并置一处，进行一番综合的审视。总有那么一些人，算是比较出色的。也总有那么一些人，相对来说是不太理想的。
各企业的具体措施不尽相同,有的单位侧重评估方案,有的单位侧重考察实际操作。部分企业完全依赖上级评价,另一些企业则采用同事互评的方式。
但无论如何，作为管理者，一定要心中有数，拉齐标准。
这样，才能打出公平的分数。
人人平等
但是，具体怎么打呢？
我们这家小破公司，会把考评的分数，分为4个级别。
第一档，4.0分，必须实现所有指标，且广泛超出标准；第二档，3.5分，需完成大多数指标，并有部分指标超出预期；第三档，3.0分，要求达成多数指标；第四档，2.5分，未能满足标准要求。
接下来，主要依据任务完成情况、实施途径以及比较视角，遵循271比例，为各位同事评定等级。
也就是说，会有一些自称“能力平平”的人，被硬性分到最低档次，同时，也有一些自认“尚可”的人，被硬性分到最高档次。
为什么？
优秀与否，从来都是比较而言的。脱离了参照系，无从判断高下。空谈某人卓越与否，其实毫无价值。
组织必须具备必要的推动力和生机。要让团队成员明白，各自大致处于集体中的哪个层级。绝不能在某天毫无缘由地指责某人，说他非常糟糕。
所以，10%的人，会得到2.5分。也就是不合格。
在处理事务方面，我们大多希望表现得和善可亲。然而，这种想法往往难以实现。有时不得不接受不尽如人意的情况，有时也需要勇敢地拒绝不合理的要求。这其实是成长为合格管理者的必经阶段。
不合格的人，理论上没有年底的年终奖。
我仍然要表明，给出2.5分的评价并非最终目的。我们真正希望观察到的，始终是成效的出现，以及团队成员能力的增强。在这方面，绝不能把顺序弄错。
70%的人，会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。
这一部分的伙伴，一般会拿到大部分，以及全部的年终奖。
这也是应得的。
20%的人，会得到4.0分。也就是优秀。
出色的同事，最后获得的年终奖励，会超出百分之一百。或许能达到百分之一百二十，百分之一百三十，百分之一百五十，甚至超出更多。
为什么？
因为优秀。
业绩面前，人人平等。
真正优秀的人，就应该拿走更多的钱。
否则，其他人就会问：干这么好，有什么用啊
一不小心，又说了这么多。让我先喘口气。
……
好了。这就是润米这家小破公司的管理制度。
企业期望的是目标控制，职员渴求的是薪资安排，管理层与基层都认同的是考核规章。
看到这里，你可能会问：说了半天，那你们自己管理得怎么样啊？
老实说，也就那样。
我们同样存在他人身上的不足之处，许多方面也十分混乱不堪，时常需要处理这个难题，紧接着又要应对那个难题。
所以，也难怪有人会说管理好复杂，而且不性感，太难了。
又要有制度，又要有方法，又要有体力。
然而，我个人认为，尽管需要投入大量时间进行相互适应、交流、强化、修正、归纳，但这些过程都很有必要。
若非如此，待到将来遭遇诸多棘手状况之际，方知统筹规划之重要性，那时已追悔莫及。
砍柴，挑水，扎马步。这些基本功，早晚是要练的。
不如，就从现在起吧。
祝你，夯实内功。
祝你，战胜高山。
