第一章 总则
依据上级有关国企整体变革的指导精神，需要构建一套完善的正向引导与反向管控体系，目的是让企业运营成果和内部管控能力不断进步，进而实现企业的优质发展，同时也要符合绩效管理的相关规范和指示，因此决定对现有办法进行修改。
第二条 本办法所指的管理团队构成人员包括总经理、主管日常事务的副职领导，协助总经理工作的其他副职人员，负责财务管理的总监，以及担任核心技术工作的总工程师等职位。
第三条 经理层成员的业绩考核遵循以下基本原则：
必须依照法律规章行事。经营成就的评定务必恪守国家法律及企业制度，实施合同式管理，严谨执行各项手续，保证规章得当、程序合法且成效公允。
（二）秉持奖惩结合的方针。确立正面鼓励的突出方向，全面调动管理层人员开拓进取的主动性。
必须做到权利义务利益协调一致。要设立基于工作成效的考核制度，明确各项任务的归属，制定对应的报酬标准，使得工作分工清晰，责任逐级传递，权力与职责相匹配，收益与风险相协调。
必须将数量分析同性质评估相融合。要稳固建立现代发展思路，侧重成效导向，二者互补，但应以数量分析为主导。
第四条 本办法明确了公司管理层人员工作成效评估的设置、任务分配、执行步骤、评估要素、评估方式、评估成效应用、相关管理及监督等细节。
第二章 组织机构与职责
第五条 公司党委依据“三重一大”的管理规定，需事先探讨经理层成员的考核方法、执行计划、工作成效及其后续处置等细节；该党委须全程介入并监察经理层成员业绩考核的实施环节；同时，该党委要履行干部管理的根本职责，根据经理层成员的年度或任期考核记录，对其履行职务的状况作出评判或提交说明。
第六条 公司理事会依据党组织的建议，依照法规任用或罢免管理层职员；承担与管理层职员签署任期制契约化管理协议的相关文书工作，明确职责权限；负责制定管理层职员工作成效评估方案。人力资源部门作为理事会的辅助机构，协助理事会开展具体事务。
公司组建了薪酬与绩效监督团队，该团队由人力资源、党群、生产、财务及经营等部门的领导及成员构成，其职责是规划并执行针对高管层的评估机制。该团队在人力资源部设立办事机构，该机构负责具体落实高管评估方案、执行考核过程以及薪酬分配等工作。
第七条 人力资源部门承担执行针对管理层人员评估的各项规定职责，同时承担协助公司理事会制定并推行针对管理层人员党建任务目标考核的任务。
第八条 公司监事委员会以及审计和纪律检查机构，根据《公司法》以及公司章程的条款，要求对管理层业绩评估活动进行监察。
第三章 考核周期与工作程序
第九条 经理层成员绩效考核分为年度考核和任期考核。
年度评估以岁末评定形式进行，评估时段为公历的整个簿记年，也就是该年的1月1日持续到12月31日。
公司董事会负责规定高管团队任职的时间长度，通常为三年的时间。对任职表现的评估通常和第三年的年度评估一同开展。高管团队的工作期限一般与总部对公司经营成果的考核期限相同。如果任职期间职位发生变化，原先的任职时间会继续计算。如果中途增加新成员，任职表现的评估将根据实际的任职时间来决定。离任年龄未达一个完整任期的管理层人员，其任期工作表现责任书的最后期限为离任年龄。
第十条 工作程序
订立工作聘用合同，理事会委托主席与高管团队签署职务聘用合同，清晰界定高管团队成员的工作任务及分工安排，恰当划分权限与责任范围，明确各自应尽的工作职责、拥有的权力以及需要承担的义务。
这份聘用合同涵盖的工作内容有具体职位名称、工作期限、任务要求、权力范围、行为准则、薪资待遇和业绩评估方法、合同中止或结束、违反约定应承担的后果以及离开工作后的责任等细节。签订的聘用合同需经企业人事部门提交给人力资源部存档备查。
岗位若有变动，须按新职务要求签订新的聘用合同，工作分配如有必要更改，且影响到任期或年度考核标准，可以重新签订聘用合同或增加合同条款，经理团队任期结束，需再次执行聘用流程并签署职务聘用合同，若未被续聘，则自动离职
订立年度工作成果承诺书和任期工作成果承诺书。公司薪资与评估小组负责策划经理层年度（任期）评估计划，确定年度（任期）的成效指标和评估规范。董事机构准许董事长同总经理缔结年度工作成效责任文书和任期工作成效责任文书，董事机构也能够准许总经理同管理层其他职员逐一缔结年度工作成效责任文书和任期工作成效责任文书，以便合理划分并实现工作成效目标。
这份责任书涵盖了考核时段、衡量标准与预期成果，以及评分规则等事项，此外还涉及合同调整、中止或结束等情形。高层管理人员年度和任期的责任书拟定完成后，需提交给人力资源部门，再由该部门转交党委工作部。若任职期间职务有所变动，须依据新的工作要求，重新拟定年度和任期的责任书。
进行年度考核和任期考核。对实行任期制及契约化管理的管理团队人员，必须达成业绩评估与高管综合评定两项标准。
考核工作须在（任期）业绩责任书规定的时段终止后三十日内启动，薪酬与绩效管理机构将参照聘任条款、（任期）责任书及相关制度，对管理层人员进行（任期）评定，拟定考核与薪酬发放计划，执行党委初步审议、董事会核准等手续，评定信息将提交人力资源部门，作为对负责人全面评估的参考，公司将依照责任书承诺发放相应报酬。
高管团队工作评估的最终决定权在第三方查账单位确认以及集团层面的评定，评定总经理时该负责人需退出，评估其余高管团队人员时，总经理须依照企业理事会指示介入相关事务
第四章 考核内容
第十一条 经理团队人员的工作成效评估，采取数据化分析与性质化评估相结合的方式，侧重于数据化部分，并且与总部针对公司整体运营成果的检测体系紧密关联。
考核经营成果通常涵盖盈利目标、核心任务数值和刚性条款等，详细指标、权重分配、评判基准以及关键经营指标都在年度（任期）经营责任书里详细列出。根据各自负责领域，不同职位的负责人会拟定个性化的业绩评估要求。
高管团队的年度工作成果评估基准，通常要高于企业年度整体规划指标；任期内的业绩评估目标，既要与年度评估目标紧密关联，又需有所区别，一般应在公司三年发展蓝图的基础上略作提升，确保具备挑战性。
第五章 考核评价机制
第十二条 对管理层人士的评估标准，参照本制度、年度（任期）工作目标承诺书，以及外部查账单位核定的企业每一年度的财政状况报表，来评定其经营成果，并据此计分。
公司需针对经理层成员的工作表现，实施综合考核办法，该办法融合了具体数据和性质分析，但更侧重于量化评估，以此明确其工作成效的担当情况。
（一）定量评价
关于企业每一年度或每一届次的工作成果的若干衡量标准，以及其他各类可量化的考核要素，需依照既定目标数值与配套的评估规范来评定得分，若目标数值得以超越，则依照评估规范核算达成比例系数，且该系数可以超出1。
（二）定性评价
对于年度（任期）经营成果里各种定性的考核任务，要依据任务实际完成状况，参照年度（任期）经营成果责任书里的评定规范，对完成状况做出判断，并且确定相应的考核分值。
第十四条 评价分数，按照本制度设定的考核机制，逐项对相关事项进行评分，汇总各项事项的最终得分，以此计算管理层成员年度（任期）业绩责任考核的最终分数。
考核的最终分数要和年度的绩效工资关联，同时它也是衡量经营成果责任考核成效以及薪酬发放的凭证。
年度考核采用百分制计分，考核结果分为四个等次：超出百分为A等，九十至九十九为B等，八十至八十九为C等，低于八十为D等。
第六章 考核结果应用
第十五条 作为薪酬发放的依据。
年度考核结果决定经理层成员的年度薪酬发放标准，依据年度经营业绩责任书考核的百分制得分，计算年度考核完成系数，该系数与年度考核薪酬基数关联，据此确定经理层成员的年度绩效薪酬标准。副职经理的年度平均薪酬不超过正职领导薪酬基准的0.8倍，经理层成员根据绩效评估差异，拉开薪酬距离。
年度（任期）考核得分
考核评定级别
总经理年度（任期）考核完成系数
经理层副职年度（任期）考核完成系数
100分以上
1.1
考核得分/经理层副职考核平均分
90-99分
80-89分
0.95
80分以下
第十六条 此条款是评估成员单位负责人全面表现的参考标准。公司管理层成员需同时满足经营成果检测和负责人全面评估的两种标准。年度考核达标者，归入年度负责人全面评估的相应类别排序；任期考核达标者，归入任期负责人全面评估的相应类别排序。年度经营成果检测未达标者，或任期经营成果检测未达标者，将不参与对应的全面评估类别排序，其年度或任期的全面评估等级不会高于C级。
第十七条 作为经理层成员聘任、岗位调整的依据。
党委把签订的协议，年度的经营业绩，任期内的责任履行状况，当作决定经理层成员是否继续任职或予以罢免的关键参考。
考核结果被评为顶尖的，依照岗位要求，全面评估品德与能力，能够选拔至更高职位。
经评估确认无法胜任后续工作的，需结束当前职务，解除原有岗位。通常涵盖这些情况：
综合考核显示任期不合格，或者总经理年度评分连续两年最低，其他管理层成员连续两年处于末位，经过深入分析确认确实无法胜任或者不适合继续担任当前职位。
如果某个员工连续两个年份的年度考核评定为不达标，或者是在任期内考核评定为不达标的情况。
年度考核分数没到70分标准的，或者关键任务完成比例不到70%的。
（四）对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。
（五）因其他原因，公司董事会认为不适合在该岗位继续工作的。
管理层人员终止劳动合同后，依旧为组织职员，单位会另行指派职务，依照新职位来决定薪资等后续条件。
第十八条 评估结论必须与年度（任期）经营业绩责任书中的各项指标紧密吻合，实施时以具体数据为主，定性分析为辅，确保流程正规，资料完备。评估环节中，公司董事会负责主持，总经理参与，对管理层成员实施严谨、中立、公平的审视。
