各位来宾中午好，感谢主持人提示，今日保证准时结束，由于后续有社保相关事宜，郑功成教授会监督，不敢拖延。
松博教授为我讲座时提出的写作题目是《中国企业人力资源管理四十年：回顾、现状、展望》，我认为这个题目范围太广，我难以驾驭，因此决定将写作重点放在中国企业人力资源管理四十年最佳做法这个方面上。从全局角度思考，若有人询问中国经济发展四十年持续迅猛且未遇挫折的原因，我认为主要有两个层面，首先是中国主动开启了对外交流的通道，使我们得以借鉴世界各地的先进经验及西方工业文明的百年积累，中国与欧美经济体的发展差距，由此转化为推动经济增长的强大动力；其次是中国推行了经济体制改革，引入市场经济机制，从而激发了人的活力，释放了生产力的潜能，巨大的人力资源因此获得了价值创造的机会，而中国企业在此过程中进行的机制与制度创新，更是点燃了企业家开拓进取的热情，促使员工更加努力工作，人才不断拼搏，最终实现比他人付出更多的成果。中国施行改革开放政策四十年以来，在企业管理方面最具民族性特征，拥有最独特原创管理学说和最佳实践经验的，主要体现于对人的管理层面，中国企业人力资源管理的理论与实践展现出最强的独创性和特殊性。若要挑选十家中国企业在人力资源管理方面最优的实践案例，它们在创新性、应用价值和行业影响力上表现最为突出，那么具体是哪十家企业呢？在回应这个议题时，我筛选了这十项顶尖公司优秀做法，依据三条原则：首先是开拓性，这些公司的人力资源管理模式是否具备独特性和首创精神；其次是实施效益，相关人力资源理论及最佳做法的运用是否切实促进了企业的迅猛发展；最后是示范效应，这些公司的人力资源最佳实践是否已转化为行业典范，并成为其他机构效仿的对象。
依据前述三个核心要求，我筛选出中国改革开放四十年间，企业人力资源管理的最佳实践案例共十项，这些案例堪称各企业人力资源管理实践的指南，若要深入剖析，每个案例都足以展开讨论整整一天，然而受限于时间，今日只能概要介绍，最多仅能列举这些企业人力资源管理创新成果的名称。
万向集团：
中国企业人力资源管理制度创新
与人才国际化的先行者
四十年改革开放历程中，关于中国企业人力资源管理的最佳典范，我首选万向集团作为案例。或许有人会问，为何是万向，而非华为，毕竟万向集团是一家行事非常沉稳的公司，我为何要将其作为首选呢？我们考察万向集团这家民营公司的成长历程：首先，这家公司在国内民营企业中拥有最悠久的经营历史，万向企业自六十年代起便存在，一直稳定持续地发展至今；其次，它是一家跨国经营的公司，万向集团的产品与华为类似，多数产品销往全球各地；再者，它是一家规模达千亿级别的企业，并且在所属行业中具备国际竞争优势。尤为关键的是，万向率先在中国企业中推行了三项制度改革，并且是推动中国企业人力资源市场化运作和制度创新的开拓者。
中国最早实施按劳分配的企业之一，万向集团在1982年就推行了联利计酬浮动工资制度，依据贡献和效率进行分配，可以说万向是中国企业中最早采用联利计酬浮动工资制度的一家，并且它还创新性地构建了“按劳分配、按效分配、按资分配”的三维薪酬激励机制和系统。
第二，万向集团创始人鲁冠球早在八十年代就首创了关于人力资本“双重注入”与“分离管理”的人才驱动方式及其实践方法。鲁冠球最初倡导的“智慧投入、物质激励”的人力资本驱动，前者涉及对员工精神与才智资源的培育，后者则关乎对员工薪酬与权益的关照。万向集团早在三十多年前就倡导了“分家制”，鲁冠球率先实施了这种制度，将各个项目逐一拆分，各自独立经营，各自承担盈亏后果，仅工业领域就从最初的一家企业和一种产品，发展到如今拥有三十一家独立公司，每家公司都是自负盈亏的经济主体，专门生产某一类产品，实现了“人人负责一片天，个个都是最高负责人”，将原本一人承担千斤重担的局面，转变为大家共同分担千斤重担。万向集团早在三十余年之前就倡导了这种人力资源观念，主张每个人都是企业的领导者，每个人都能成为创新的开创者，每个人都可以是财富的拥有者，并且集团持续不断地将这一理念付诸行动。
万向集团是国内私营企业里率先将产品推向国际市场的公司，在全球范围内完成了超过百家欧美企业的收购与合并，顺利实施了全球人才的整合，并且开创了核心人才在本地化的成功模式，是这方面的杰出代表和最佳范例。特别是万向集团在美国并购了数十家公司，其人事管理模式采纳了美国标准，投资分配与利益驱动措施也采用了美国做法，这充分展示了中国公司在国际化进程中处理多元文化事务和人才融合方面的水平。
第四，万向集团的家族管理方式及负责人更替方式很有特点，家族第一代与第二代已经平稳过渡，这对国内私营企业的家族延续产生了积极的引导作用。万向探索出一种特别的“家族共同掌权模式”，由儿子负责核心，女儿与女婿也参与其中，三个女婿分别负责不同领域，彼此配合顺畅。鲁冠球非常重视家族企业的有序延续，他用心栽培儿子，使其逐步成长为称职的继任者，具体方法就是让儿子从基础岗位开始，最终晋升到最高管理层担任CEO职位。就家族人力资源的继承方面而言，中国企业乃至世界范围内，我认为万向是做得最为出色的典范，这家千亿规模的企业成功实现了家族企业的权力交接，其经验非常值得借鉴，我认为万向在这方面表现最为卓越。这次万向获得了总书记的特别肯定，总书记表示：“你并非出生于富裕家庭，而是白手起家。”
鲁冠球是中国民营企业家群体中无法回避的代表性人物，万向集团则是探讨中国企业人力资源管理最佳范例时的首选研究对象。
华为：
东西方人力资源管理理论
与最优实践融合创新者、集大成者
华为在中国企业人力资源管理理论和实践方面贡献突出，影响深远，堪称典范。我认为华为的人力资源管理最佳做法，是将东西方最新的人力资源理论与最佳实践进行了系统性的整合、融合与创新。华为是汇集各家之长的集大成者。全球超过三十家咨询机构曾为华为提供过战略、组织架构、运作模式及人力资源管理的专业建议，华为成功地将世界各地先进的人力资源管理经验进行了深度提炼和系统化融合，最终发展成为这一领域的综合典范。
华为融合了东方与西方的人力资源管理模式中的精华部分，同时还有许多与众不同且富有创造性的举措，我归纳起来至少有八个维度。
在知识创造者与人才资本价值确认及落实方面，华为确实构建了与学者们协同并分享利益的体系，华为有三种做法在世界范围内是独一无二的：虚拟产权方案，收益分配制度，以及近两年实施的TUP奖励方案。
2、华为独创了以奋斗者为本的人才管理理念与人才机制；
华为创新性运用热力学熵减学说，构建了低熵人才运用学说与机构活跃方案，
依据英国职业资格标准，并采纳美国合益胜任能力理论与方法，创建了华为以能力为根本的任职资格系统；
全新打造的三环节价值运作体系，包含充分实现价值，精准衡量价值，公平分享价值。
6、独特的轮值CEO制度和干部领导团队自律宣言；
华为首创的人力资源管理架构采用三权分立模式，具体由人力资源委员会、人力资源部以及党委会共同承担职责，这种管理模式具有独特性。
华为的开创者任正非，构思了独特的人才多元化治理学说，并且推行了组织内部的反思改进实践。
华为在人力资源管理的八个方面所采取的措施，在世界范围内都显得与众不同，其创新性为全球提供了值得借鉴的典范，具有广泛的示范效应和引领作用。
海尔：
传统人力资源管理的颠覆者，
产业互联网时代组织与人才管理模式的探索者
第三大企业范例为海尔集团,该集团创始人张瑞敏先生不仅是一位杰出的企业家,更是一位中国原创管理学说与方法的真正探寻者、钻研者、开拓者,他独创的“人单合一”管理学说,获得全球人力资源学术与实践领域的高度肯定与称颂。
张瑞敏早在九十年代初期就率先倡导了斜坡球体学说、赛马办法，引领中国企业开启了市场化的人才运用方式。
近些年海尔借助网络化理念革新旧式公司运作方式，借助网络化理念推动人力资源管理的突破，倡导了海尔的创新者学说——所有人都是知识工作者、所有人都是开拓者、所有人都是掌舵人，其核心运作方式是海尔“人员与任务统一、客户支付报酬机制”，并且这种机制如今不仅在国内，在美国、在海尔并购的欧洲公司也获得了实践。在评估员工资源使用效益方面，海尔设计了一种独特的双维度矩阵式人力资源效益评估方法。
海尔彻底理顺了战略规划、日常运作和人才管理的内在联系，其核心是自主经营体的核算方法，运用战略效益分析、每日清理记录以及个人业绩与回报挂钩的表格。海尔率先倡导“倒三角”组织结构和全体成员共同治理的动态合作体系，首次提出“世界即人力资源库”的理念，建立人力资本社会化的整体环境，同时开发了人力资源“五平台”的快速响应机制，这标志着对人才管理的全新理解。这些理论和实践都是独一无二的，特别是海尔的人单合一理论，它是一种独特的人力资源管理完整实践理论体系。
联想：
独具中国特色的人力资源管理最优实践者
第四个案例必须提及联想，联想控股的人力资源管理极具本土特色，其众多人力资源实践均为原创，并非照搬。
联想的创始人柳传志阐述的管理三大关键点：明确发展方向、组建核心团队、培养下属人员，对于中国的企业家以及高层管理人员的发展，在九十年代就产生了重要的指导作用。
“进入特定状态”的人才培养进步方式，对于国内公司的价值观实施与人才培育给出了周全的器械和技巧。
3、复盘与文化传承、领导力发展计划；
中国的独特产权改良与刺激方法，从分配利润权到认购股份权，最终到持股权。在中国特有的环境里，联想的股份改良方案是迂回式进行的，从分配利润权到认购股份权，再转为持股权，为产权制度的改良整整耗费了二十年，采取逐步深入的方式，这样的产权改良实践在全世界是独树一帜的。
5、最早在中国企业提出人才管理天条与高压线（联想天条）；
6、“蛇吞大象”与全球人才整合；
7、分槽养马：基于人治的接班人计划（因人分拆企业）。
万科：
阳光、理性的人力资源管理实践
第五个例子涉及万科企业，该公司自成立之初就注重公开透明地推进制度，同时持续投入精力完善人才资源管理机制。
万科的创始人王石率先在中国众多企业中引入了职业经理人制度，并倡导了职业契约文化，这对中国企业职业经理人制度的进步与革新产生了积极的引导作用；万科还最早提出了“阳光照耀”体系，这是一个强调科学、理性、公开的人才管理机制与制度安排，要求所有事务都公开透明，确保信息互通有无。此外，万科近些年最显著的成就是倡导中国的特殊事业合作制度，主张经营自身的事业即为最优的投资，这一制度不仅体现在观念层面，更切实贯彻到实际操作中。
HR有绝对否决权,若项目缺乏合格负责人便不会推进,先确保人员配备,再启动项目,这就是所谓的绝对否决原则,万科还实施了人力资源直线经理负责制。
万科率先启动了人才梯队构建，这些年万科在除了事业合伙人机制外，还相应在方式上的一个制度革新是EP奖金制度，这个制度是在EVA奖金的基础上，针对高层管理团队创新性的激励方案，而且EP奖金制度现在在国有单位获得了全面实施。万科率先实施的项目跟投机制，确实将管理团队的收益、骨干员工的收益以及项目成果紧密地联系在了一起。
王石虽已离开万科，但该公司推行的公开透明且符合逻辑的人力资源管理模式，对企业实现规范化、制度化发展产生了深远影响。
华润：
宁高宁是国企人力资源管理最优实践
最大的贡献者
第六个案例涉及华润集团，需要推广该集团，同时按理说应当推介宁高宁，他在三家大型国有企业都担任过CEO，分别是华润，中粮，以及目前的中化集团。宁高宁在多家大型国有企业中，持续推行他独创的管理理念，包括一套独特的高层协作研讨机制，以及人才评估方案，他真正实现了人与战略、业务的有机结合，将三者紧密联系，可以说在中国国有企业中，宁高宁在华润、中粮和中化的实践最为突出。
我们以往常讲人力资源部门与企业脱节，宁高宁却将人力资源融入企业战略规划、经营运作、财务评估及盈利核心之中，从而真正构建起“6S”的管理框架，这个管理框架不仅在一家公司推行，更在三大中央企业实施，实施期间均获得显著成果，因此，若要评选国有企业人力资源领域的杰出贡献者，宁高宁当居首位，尤其要肯定他在华润、中粮和中化成功推行的“6S”人力资源体系，以及他在国有企业中率先进行的三大中央企业市场化、战略化的人力资源管理探索。
阿里：
最具本土文化创新性的互联网企业
第七个案例为阿里巴巴公司，该企业展现出鲜明的本土文化创新特质，在人力资源管理模式上具有显著特色，其诸多做法颇为传统，首先是将政委制度引入组织架构，此项举措应视为一种创新实践，并且阿里巴巴的政委制度并非单一概念，它关联到整个人力资源体系的全面革新。
经过调查，政委制度最初源自意大利共和国的雇佣军，并非我党的独创，是由意大利共和国的雇佣军率先提出的，而我党的军队对政委制度运用最为出色，武器可以起到制衡和监督的效果，文字则可以用于组织文化方面的引导和管理。
阿里采用的政委体系实质上属于层级更高的HRBP模式，该体系由公司委派的人力资源负责人与价值创造者构成，通过这一机制，企业员工成长真正与组织进步及文化培育紧密结合。虽然政委制度沿用旧有称谓，却突破了传统人力资源管理的局限。依我之见，政委这一制度，如同以旧名号装新内容的瓶子，内里所盛皆合乎当代人事管理理念。
阿里巴巴另有一套特别的价值评判机制，称作“六脉神剑”，能够将抽象的价值观转化为实际的工作考核，其领导团队的核心能力培养还有“管理三部曲”（检讨问题、反思己身、体察环境），这同样是一套系统化的方法论，公司还推行了同股不同权的合伙人安排以及人才四象限的划分方法，这些理论体系和方法论，表面上看属于常规做法，但内涵上却完全契合互联网的运作逻辑，也顺应了中国企业未来的发展方向。
腾讯：
在三支柱基础上进行中国式创新
第八个是互联网企业腾讯。腾讯在人力资源管理体系中，有许多与众不同之处，可以列举出十个方面的特色实践，但在此着重介绍其三支柱模式的创新，因为这种模式在全球范围内，对企业人力资源管理如何实现战略价值、业务价值以及员工服务价值，在三大价值转型的进程中，是一种可供选择的方式，并非唯一最优解，尽管它是全球范围内普遍应用的一种模式。三支柱模式最初由华为引入，不过在我看来，基于此模式并融入中国本土特色及互联网企业特点进行创新，腾讯是先驱，该公司最早就是以三支柱框架来搭建其全部人力资源体系的。
近些年，腾讯最突出的成就是将SSC转变为SDC，其显著特征是，以往的人力资源管理平台侧重于数据维护，而现今的SDC以客户价值、人才价值为核心，着力打造面向客户的人力资源产品体系，由此促使人力资源部门不再是单纯的成本中心，反而更多地转型为以客户价值为导向的创新基地。
因此整个人才管理从SDC的角度看都是围绕客户价值展开的，在我看来腾讯在这方面实际上超越了所谓三支柱的常规角色，其涵盖的战略意义、业务意义以及员工服务意义，所有这些最终都统一于客户意义，都统一于我们要构建的人才供给体系，能力提升体系以及员工支持体系这三大体系，让人才管理迈入价值整合阶段。
腾讯确实借助人力资源管理系统，将组织构造与商业运作模式有效关联，并显著提升了整体运作效能，在我看来，腾讯对于中国公司借鉴国外三支柱体系进行改良，具有里程碑式的推动作用，为当前社会的发展提供了重要价值。
小米：
粉丝也是人力资本，
最具产业互联网思维的人力资源管理实践
第九个案例涉及小米公司，我们华夏基石近些年持续关注其发展模式，对生态化产业战略进行深入分析，曾重点考察过两家企业，分别是贾跃亭创立的乐视和雷军领导的小米，幸运的是我们未与乐视达成咨询合作，否则将可能因此蒙受声誉损失。
挑选小米主要归结为两个原因，第一我赞同雷军的理念，他的为人很正直，第二，在经营层面，小米的运营思路和贾跃亭倡导的怎样将硬件和软件融合，为客户打造整体的价值和整体的服务，是高度契合的。如今我依然觉得乐视所倡导的核心理念与经营思路并无不当之处，然而由于创始人的思想局限、团队协作能力的欠缺，最终导致那些优秀构想和卓越规划无法付诸实践。
小米仅用八年就跻身世界500强之列，它成立于2010年，今年营收已超过1800亿元，纵观全球企业的发展历程，从未有哪家公司能在创业之初一穷二白，仅用八年就能达到世界500强的地位，小米所创造的奇迹在全球范围内都是绝无仅有的，这让我联想到当年对华为的认识，我觉得我对企业未来成长性的洞察力还是相当准确的。
人们常讲：彭老师，你过去几十年参与创立的公司似乎都取得了成功。其实并非我有什么过人之处，主要是看准了行业方向，并且选对了企业领导者。倘若行业本身不景气，或者负责人能力不足，我就会立刻抽身离开。假如那位企业家非常出色，就算没有我的参与他的事业也能顺利发展，那我也要主动靠近，借助他企业发展的东风，这样才能够顺便提供一些咨询服务，或者积累相关案例进行深入研究。
就小米而言，我认为它确实在全球公司中倡导人力资源管理的开放体系，主张人力资源管理要融入整个生态，运用真正基于产业价值链条和生态化的人力资源管理模式来推动企业的进步。
六年前，当我倡导生态化战略和产业互联网理念时，鲜有人表示赞同，普遍觉得想法过于超前，但如今小米在生态化战略及人力资源生态化管理方面取得了显著成就，这些成功实践令人倍感振奋。
未来的员工管理必须超越单一职能范畴，务必实现不同领域的整合，务必将职员、追随者、客户三者整合为新型的人力资源架构，这实质上就是全新的运作模式。同时，我们当前要树立整体人才理念，让追随者真正融入人力资源规划之中，真正借助网络技术打破绩效评估的局限，打破权力集中的局面，打破中心化的格局，打破职位等级的限制，从而构建以任务为核心的人力资源管理模式。
我们先前的人力资源管理是以岗位为基准的，后来在华为转变为以能力为核心，近期我们又倡导了以客户为中心的人力资源管理模式。这种管理模式在小米得到了充分应用，此外，小米的事业合伙人制度也颇具特色，它在全球范围内汇聚了杰出人才和优秀人才，共同开拓市场。
最为特别的是，小米让支持者介入到商品的构思、制作、宣传活动中，换言之，如今小米众多产品均由支持者共同参与制作、宣传，他们确实将人力资源的管理扩展到了产业体系，扩展到了商品价值链条，扩展到了支持者群体。
早些年，当我倡导“顾客亦是贤才”这一观点，鲜有人表示赞同，可如今小米已将支持者视为核心资源的一部分，并且形成了极具说服力的粉丝资源最优运用案例，这表明支持者的资源价值，在某些情况下甚至可能高于公司内部的工作人员。从这个角度来说，假如你调动了受众，促使他们深度介入，这将使我们的劳动力资源运用扩展至所有产业环节，这就需要我们的人力资源控制者切实地与市场推广环节、经营环节紧密结合。
航天一院：
神圣的中国航天事业
与独特的航天人才管理创新
最终需要确立一个国有企业的最佳做法典范，首推航天一院所体现的航天人才培育方式。我近两年指导几位博士生，持续探讨一个议题：中国航天领域正跻身全球顶尖行列，这应是在美国、欧洲长期全面遏制中国的背景下实现的，那些方面都受到严格限制，包括技术层面和人才资源，但现在中国无论是核武器还是航天器，都位列世界前列，如此成就依靠的是什么？我们的研究显示，关键在于人才。人才的高度决定事业的高度。
国有企业的人才运作方式受限于体制层面，显得相对落后，不过其中蕴含着许多值得参考和学习的方面。考察我国航天领域的进步，那些崇高的航天事业所取得的卓越成果，实际上得益于特殊的人才管理模式革新。中国航天领域的显著进步，源于五十至六十年代国家统筹资源，吸引世界顶尖的华人专家，如钱学森等杰出人才，汇聚全国人才智慧。
钱学森对航天事业的卓越贡献在于倡导运用系统理论，借助该理论健全人才管理模式，达成人才资源的高效利用，当前众多网络公司推出的平台与项目相结合的模式，若深入探究，其实中国的航天事业早已采用项目化运作，依据研发项目的具体型号来组织人才团队，促进人才间的协作配合，同时航天研究机构还施行了别具一格的螺旋式发展机制和技术民主化措施。深入研究我国航天事业，会发现其能在二十年间实现迅猛进步，关键在于重视专家学者，敬重权威人士。归纳航天人才管理的核心做法，包括：
1、系统论与人才系统集成、人才协同机制；
拥有独特的知识递进模式：推行技术共享（众人拾柴，集体攻坚，所谓“科研机构的民主之花盛开于技术共享的沃土之中”），同时强调成果归零
以目标为指引，以担当为核心，要勇于承担重任，要积极承担任务，旨在促进青年人才迅速进步，通过事业激励、打破常规的资历限制，在基层实践中磨砺，实现快速提升。
平台化提供支持,项目制实施管理,组织模式促进型号项目与人才同步发展
风格独特的人才培养体系，实现整体目标，整合人才资源，达成核心进展。
该运作方式包含两个核心方向，即追求极致感受，并实现人才与职业发展的良性循环。
到航天一院考察时我感受到，除开所有其他领域我都能应付，毫不夸张地讲，担任领导职位也有这个能力，然而在航天领域凭借我的学问和技艺我完全无法胜任，那里是一个真正依靠学识、依靠真才实学、依靠能力来立足的场所。
航天领域率先采用了“体系化构建 + 专项化运作”的运作方式，这种模式现在被视为创新理念，其实早已实践，它还具备别具一格的“多维协同”能力培养体系以及双维度的激励体制，使工作者能深刻投入工作使命，这便是当前强调的员工价值感，航天行业早已实现。
对不起，我今天的发言还是超时了大概两分钟，十分抱歉!
