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由工资倒推任务
许多机构在制定财务规划期间，总是向下属布置工作，这就相当于“迫使”他们去执行。
华为的做法则完全不同。他们仅有一条准则：先提供一个薪酬总额，根据员工期望的薪资，反向制定相应的业绩目标。比如，若某人获得五百万的薪酬包，但他只想要三十万，那么他必定会努力达成能拿到这三十万的业绩指标。
企业管理的根本在于，必须使组织的整体成效与部门开支、人员报酬紧密挂钩。首先，要着重提升关键岗位人员的薪酬水平，其次，通过增加核心员工的工资，能够促进其能力得到增强。
企业需要关注员工的生存状况，要确保员工的生活水平不受影响。员工手头有收入却没有空闲去消费，这其实是公司最理想的局面。而公司最难受的情况是，许多员工薪水不高，同时每个人又无所事事，一大帮人整天有闲暇时间却缺乏经济来源。
在华为，要求必须为关键人员提高薪资，以此明确他们需要达成多少营收目标。每年，完成目标的员工中，前20名将获得20%的薪资上调，中间20%的获得10%的薪资上调。每多完成10%的目标，就会为更多比例的员工增加薪资。而且，即便部门表现不佳，人员薪酬也要提升，但可以削减员工数量。
许多公司常常犯下一种失误，部门表现越是糟糕，就越吝啬给员工加薪，如果薪水停滞不前，拔尖人才肯定会离开，最终留下的大多是能力平平的人，对于规模较小的组织来说，无法像华为那样让每位员工薪酬都十分优厚，不过可以确保关键员工获得高报酬，在这种情况下，对核心贡献岗位的薪资进行上调是势在必行。
必须留住关键人才，针对少数表现突出的员工增加薪酬，以此促进整体工作目标的达成，这就是一种新的绩效提升方法。
提高人均毛利
然而，众多职员并不致力于增加销售额，因此必须确保有利润空间，这个利润空间大致在三十倍至一百倍之间。
华为初始将利润划分为六个部分：用于研发的开支部分、用于市场及产品运作的开支部分、用于技术支持的开支部分、用于销售活动的开支部分、用于管理支撑的开支部分、以及用于公司战略布局的开支部分。并且需要为这六个部分指派负责人，由负责人依据各部分的利润额度来决定所需的人员数量。
每家公司的盈利能力取决于人均毛利水平。平均每位员工创造35万元毛利是公司维持运营的底线。达到这个水平时，21万元用于支付员工薪酬，占毛利的60%。剩余35%用于业务开支，15%则形成净利润。在北上广深等大都市，公司员工若月收入不足8000元，将难以维持基本生活。
华为必须达成人均毛利100万元的标准，是因为公司设定了员工固定薪资为28万元的规定。
此议题中小企业亦需关注，务必设法提升单位人员毛利水平。员工人均毛利提高，关乎薪酬待遇的增长。倘若中小企业薪酬待遇无法改善，必将沦为大型企业的后备基地，精通业务的人才定会被竞争对手吸引走。
减人，也要增效
一个公司最理想的情况是，让一个人承担多项任务，不雇佣无所事事的人，比如：四个人需要完成的工作，由两个人负责，他们可以获得三倍的报酬。
这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。
因此，华为的人力资源部门在确定招聘需求时，首先必须明确为何需要这个人，其次要弄清楚他有什么特别之处，再者要考虑这个职位是否适合转交给他人，并且是否愿意为此支付更高的薪酬。
在华为，部门主管任期仅为三年，首年核心工作为裁减冗员，整合诸多职位。公司必须牢记以下几点：管理层级与职能岗位应尽可能融合，单一职位承担的职责应尽可能丰富，产出岗位需尽可能细分。
产出职位的类型有哪些？包括研发主管、市场主管和客户主管。针对产出职位，不宜让他们获得职位晋升，而应让他们实现财富增长，需要对产出职位减少管理色彩。具体而言，公司必须提高产出职位的等级，让他们专注于创造价值的工作，同时能够享有最高管理层的福利。
从这一层面来看，公司内部行政岗位与效益岗位需分开设置，明确各自职责，职责清晰方能优化薪酬体系，而且效益岗位人员必须得到合理对待，例如对业绩排名靠前的省级主任、产品专员、客户专员，要提取20%的收益作为额外奖励。
