华为企业是扎根在中国广东省深圳市的民营科技组织，专门制造与售卖通讯器材，由任正非于1987年在此地创立，它担当着全球网络系统服务的主要角色，同时也是全球第二大通讯基站器材的供应方。这家公司采用员工持股模式运营。在2011年11月8日公布的当年中国民营500强企业排名中，华为企业位列榜首。华为之所以成就斐然，产品卓越是关键因素，此外，在人事管理层面，一套完善的薪资分配机制也是其取得成功的核心要素之一。
1.华为集团的薪酬管理体系理念
1.1 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。
华为集团员工的薪酬构成涵盖岗位薪酬、奖励部分、保障性养老金以及股份分红收益。岗位薪酬依据个人能力与工作成效来设定。集团通过责任大小和贡献程度来评定岗位资质，再根据岗位资质来核算岗位薪酬。奖励部分完全取决于部门核心工作目标的达成情况和个人工作表现。退休金的发放，根据工作表现进行评定，医疗保险的额度，按照身份高低和付出多少产生差别。
1.2 建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为公司推行全员持股方案。现阶段华为公司的员工持股状况是，30%的杰出职员组成控股集体，40%的职员按比例享有股份，10%到20%的新入职和基层职员参与适量持股。这种“每位员工都是所有者”的员工持股模式既彰显了智慧的身价，又平衡了各方权益，构建了职员与公司利益和前途的紧密结合体。
1.3 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为公司任职，意味着能够获得丰厚的报酬，这种优厚的待遇主要得益于公司领导者任正非先生所倡导的经营理念。根据《华为基本法》第六十九条的条款，公司承诺在经济繁荣时期以及业务发展顺利的时期，保证员工的人均收入要超过所在地区同行业中最高的水平。
由于严格执行相关政策，华为企业薪资在深圳，即便与国内所有同类企业比较，也始终处于领先位置。
1.4 华为集团始终关注报酬的三个公平性：
在对外方面做到公平合理，参照业内顶尖标准和市场调查结果，与同领域工作人员相比，展现出良好的社会竞争力水平，
内部确保公正合理，依据工作内容梳理与岗位价值评定，来明确薪酬的构成方式及相关原则，针对各个不同的职位实施。
同类型职员，其合理区别，需按照业绩评估和资质证明来判定，确保员工待遇公正。
2.华为集团薪酬体系的内容
华为的现金收益包括：基本工资、超额绩效奖励、养老保障金、医疗福利、股份分配，以及分红，其薪资组成具体如下：
2.1 基本工资
薪资标准依据职位和学识来划分等级，不过学识在其中所起作用很小，特别是工龄达到一两年之后，薪酬几乎不再受学识影响。通过社会渠道招募的具备工作经历的职员采用协议薪酬体系，通常比刚毕业的学生高出百分之二十。正式岗位的员工大约工作半年后会获得调薪机会，调薪幅度主要参照个人业绩、部门状况以及企业当时的经营效益。生产类单位包括研发、市场以及客户服务，这些部门在资源分配上享有优先权，其资金投入遵循优先支持研发与市场领域的指导方针，同时注重对直接面向客户岗位的保障，这些部门的薪资调整幅度通常显著超过行政、后勤、财务等支持性单位。
2.2 福利（补贴、社保基金）
员工福利现已完全采用现金形式发放,交通补助和伙食津贴每月直接支付给个人,医疗补助除了用于申领社保医疗卡外,也存入了个人诊疗账户。货币化福利主要分为两种,其中一类是各类津贴,涵盖交通与差旅补助。由于员工持有的工卡可在公司食堂用餐,并可在基地的各类设施(如超市、美发店、健身房等)使用,因此交通补助实际上用途十分多样。工资福利每月都直接打入职员的工作卡账户，不允许提取现金。只有在每年岁末金额超过某个标准或者员工离职的情况下，才能够一次性提取现金，并且需要扣除20%的个人所得税。差旅补助分为在国内出差的补助和到国外出差的补助。补助金额依据职级、出差地点的艰苦状况、风险等级等要素来核算，核算出的标准乘以实际出差的日数，就是可以获得的补助数额。通常在出差结束后进行报销时一并领取。
接下来是单位代个人缴纳的社会保障金,按月薪的十五分之一划转,离职时能一次性拿回,但要扣除两成的个人收入税。
2.3 加班费
加班的报酬额度大致是用职员每个月的固定薪资除以每月份法定的劳动天数，再乘上实际加班的日数来计算的。
2.4 年终奖
年终的奖励依据个人付出的努力、工作成果以及担任的岗位决定，服务满一个年度，普通职员通常能拿到一万元到三万元之间。通常情况下，负责市场运作和产品研发的核心人员拿到的最多，而从事文秘事务和流水线作业等从事固定性劳动的人员拿到的最少。
2.5 内部股票分红
华为公司对内部股份的分配，是除薪酬和奖励之外的另一项鼓励方式。职员参与持股的规则是：参与投资自己决定，持有的股份没有区别，获得的利润一同分配，可能承担的损失也共同面对。
员工工作满一至两年后，企业会参照其岗位、能力、工作成效等因素，发放一定数量的公司股份，通常需用个人年度奖金来购入这些股份，在华为集团快速扩张阶段，内部股份的分红比例曾达到百分之七十，但多数情况下这些收益会再次变成新的股份，所以直到员工离职时，他们能实际拿到的现金其实很少。“华为”的内部股份，在工作者任职期间不允许转卖，工作者离开时，公司会依照某个比例进行回购，工作者随即获得全部款项。
岁月流转，华为公司职员个人薪酬的构成和分布出现了显著转变，创业阶段，个人报酬主要依靠固定薪资，在发展遭遇困境时，甚至连薪资都难以准时支付，到了成长中期，老职员的主要进项是公司分红，2001年之后，职员的经济收益基本来自业绩考核所得。
3 华为标准岗位工资（2010年）
对应的标准岗位工资
注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。
13C应届本科生
13C-15B助理工程师
15A--16A普通工程师B
17C-17A普通工程师A
18B-19B高级工程师B
19B至20A级别的资深工程师A，或者技术领域的权威人士，华为公司里的技术专家，其职级与三级部门的负责人相同，在薪酬方面也享有同等标准，假如是高级专家，那么他们的职级最高能到一级部门的主管职位，也就是21A到22B这个等级
19B,A三级部门主管
20A二级部门主管
21B,A--22B一级部门主管
22A最高等级。
4 华为集团薪酬体系制定的特点
4.1以岗位价值为向导
1998年，“华为”确立了基于岗位价值的薪资制度。该制度的核心优势在于遵循“人员与职位分离”的指导思想，具体通过三项指标进行衡量，分别涉及个人掌握的学识技能（付出）、处理事务的效能（行动）以及承担的职责范畴（结果）。
完成评估工作后，需要将各个岗位的得分情况整理成岗位分类清单，由此能够明确哪些岗位属于相同级别，哪些岗位存在交叉，对于等级相同的岗位可以推行薪资统一标准，存在交叉的岗位则进行整合，这样有助于降低运营开支，减少管理层次，这些措施能够有效处理公司内部的公平待遇问题。
4.2 公平的考核制度是薪酬管理的基础
考核结果区分显著，不断优化薪资与股份让华为的报酬在市场上极具竞争力。然而维持内部公正，评估不可或缺，它作为关键薪资依据之一。公司绝不因评估流程加重某些部门或职位的负担就舍弃考核，这也是华为绩效管理卓有成效的核心原因之一。
薪酬考核部将绩效评估与薪资调控紧密结合，其宗旨是：绝不让有功之臣蒙受委屈。公司认为，雷锋文化的内在要求是：无私奉献是雷锋精神的根本特质，恪尽职守就是践行奉献，勤恳认真地完成本职任务的心态，正是雷锋精神的体现。绩效管理与薪酬发放机制旨在确保这种奉献能够获得应有的补偿和认可。
另一种想法是：借助少数人的差距来带动所有员工的进步，行动迟缓者肯定会被淘汰！
4.3 市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式
华为公司于九十年代初期就实施超前的薪资方案，由于通信领域当时正经历迅猛发展，公司自身也处在快速扩张阶段，因此决定这样做，主要考虑是市场扩张带来大量机遇和潜力，急需优秀人才，而且企业支付高薪的能力也很强
平衡式报酬制度兼具推动力和保障性，其中业绩报酬与固定报酬按一定比例构成。华为公司凭借业内顶尖的薪资标准，同时运用股权、津贴、红利等手段激发员工潜能，提升其工作热情。
华为公司员工的奖励方案与其工作成果紧密相连。根据个人每季度的职责范围、工作表现以及关键项目的完成状况来发放奖金，同时公司每年会参照薪资制度，对薪酬方案进行评估和调整，确保该方案在市场竞争力和成本控制上维持稳定。
4.4 薪酬管理制度的外向性
华为公司精心塑造了充满生机的人力资源管理机制，显著提升了公司的管理效能。在发展过程中，公司借鉴了其他企业的成功经验，有力推动了自身进步。公司根据不同时期和业务板块，吸纳了前沿的理念和经营模式，借助外部专业人员的指导，实现了持续变革。
华为集团在薪资管理上，借助了香港等地的专业机构协助，构建了以职位重要程度评估为标准的收入机制，并形成了职员技能评估框架；为了确保企业在行业竞争中保持优势，人力资源部门持续与顾问公司联手，周期性地开展薪资状况分析，并依据分析信息及企业运营成果，对职员报酬实施必要修正。
