今年政府工作报告中明确表示，将加强优质基础教育资源的市级统筹管理，促进中小学优质教育资源的均衡分布。集团化办学是实现教育资源均衡的重要途径，其发展规模还将进一步扩大。市教委新闻发言人李奕透露，今年预计将有100所新学校加入该模式。据透露，该教育体系的“新版规划”今年将不断扩展，全市目前已有158个教育体系、410余所体系内学校，北京四分之一中小学已加入“体系”。体系化办学在日益受到家长青睐的同时，也逐渐显现出管理运作、资源调配等方面的挑战。
怎样使集团学校更出色、更高效地促进众多学校进步，将构成本市关键的教育任务。
怎样确保同步挂牌同步优质？
怎样避免集团学校变成有名无实的挂牌单位？怎样切实提高成员中办学条件较差学校的实际水平？在今年的“两会”期间，与会代表们和广大家长一样，都将此作为重点关注的话题。
家长们会察觉到，即便学生们穿着统一的制服、佩戴着相同的徽章，乃至使用相同的试卷答题，他们接受的教育内容却并非完全一致。市政协委员、北京西城区黄城根小学校长麦峰表示，近年来在积极推动学校集团化发展过程中，部分单位以挂名方式进行合作，坚持只给予支持而不增加负担的方针，采取按需供给资源的方式实施教育援助，不过随着集团化办学逐步扩展到更广范围，今后需要借助授权运营、选派运营团队及变更法人身份等手段，对教学研究、教师发展、办学理念传承等关键领域进行深度培育，从而实现真正的教育融合。
去年八月，北京市教育委员会公布了《关于推动学校集团化运作的若干意见，》提倡集团间校舍设备共用，推动课程教学资源互通，倡导干部教师流动，旨在让优质资源产生更广影响。
现在关键就是要克服集团化办学中存在的差异问题，麦峰谈到，教育集团下的各成员学校能够运用统一使用教材、共享测试卷，并且教师们一起开展教学研究，从而整体上提高教学水平。此外，在家长与学校合作教育方面，也可以参考总校的完善做法，同步发展家庭教育工作。
同步教材和同步试卷之外，派遣核心教师到其他学校是许多教育机构普遍采用的方式。担任另一教育集团校长的市人大代表、北京市第十二中学校长李有毅表示，十二中教育集团成立后，每年大约有百分之五的教师进行内部调动，有时还会根据工作情况调整学科教师，或者搭配教学能力有差异的老师。她以位于中国运载火箭技术研究院旁的钱学森学校为例，该校去年开始招生，十二中因此从本部初中和高中抽调了33名教师，这些教师的教学成果十分显著。
核心在于总部派遣指导小组，同时必须提供具体指导，首先协助成员单位确保优质教学，然后依据各校特性，构建富有地方特色的教育机构。麦峰指出，教育集团化需循序渐进，先从相同领域、相似模式、同类资源入手，最终目标是形成各具个性的学校。
市人大代表钟亚利，垂杨柳中心小学集团校长，介绍了他们的做法，集团下的学校不必完全相同，要鼓励各校展现办学活力，打造自身特色，比如有的学校在整体课程框架中，侧重发展戏剧教育，有的则突出科技教育。不过大体而言，课程设置是相互关联的，发挥着主导作用。
教育集团校法人
不一怎么办？
集团校的成员是否由同一位校长负责？有些学校将校长法人进行合并，而另一些学校则设立总校长（集团校长）、执行校长等不同的法人代表，集团校的法人究竟如何实现统一？校长又该如何实施管理？这些问题已成为教育集团发展过程中无法回避的管理机制难题。
说实话，像教育集团那么庞大的机构，仅凭一位校长来负责，有时候确实难以应对所有事务。市人大代表、前101教育集团校校长、现101中学怀柔分校顾问郭涵，在参与分团审议时，也表达了她对教育集团的一些看法。她说，目前集团学校的法人管理方式各不相同，有的设立了多个法人层级，有的则只有一个法人，存在多种不同的模式。十一学校旗下机构大多归类为二级单位，均为独立法人主体，例如101中学集团包含五所成员学校，其中上地实验学校有两个法人资格，其余学校则共享一个法人身份，各种管理模式不尽相同，显得较为杂乱无章。
郭涵指出，单独成立法人机构能够减轻集团总校长的负担，对成员学校的管理有所帮助，然而采用统一法人模式，则更有利于集团内部资源的统筹安排，真正有利于优质教育资源的流通。
当前，针对法人层面，我们亟需建立相应的规范和准则，郭涵提出，集团化办学在处理与学区之间的管理互动时，也是当前必须面对的挑战，学区所承担的工作职责、管理上的权利与义务还不够清晰，如何为教育集团提供支持，能否帮助教育集团提高治理水平，同样需要制定明确的规范。
教育集团碰到的这档子法人层面的麻烦事，市人大代表兼北京市第五中学校长张斌平对此体会颇深，感触良多。
许多教育机构在整合之后，虽然依旧实行一个领导管理多家学校，但在人事和财务方面都采用统一的体系。五中教育集团的情况则有所不同，目前只有东四十四条小学拥有独立的法人校长。五中、五中分校、国子监中学、方家小学以及北京一中这五所学校则采取“一个校长负责五所学校”的模式。这五所学校各自拥有独立的人事和财务管理系统，教师们的薪酬福利差距明显。这就导致运营开销急剧上升，事务量不知不觉增长了好多倍。张斌平无奈笑道，因为同时负责五所院校，这些年他头发都变白了。
张斌平对此表示不解，认为一个人同时是好几家学校的法人存在疑问，他的人事关系在五中，却需要在另外四家学校签字，多个单位由同一个人担任法人是否合规并未得到解答，财务方面也存在矛盾，想授权给直营校长签字，但财政部门只认可法人签字。
编制成为集团内
师资流动的桎梏
怎样使集团里的优质资源得到公平分配？特别是关键部分——教师队伍怎样能够顺畅调动？这也是许多代表指出在教育集团推进时必须解决的难题。
集团校教师调动时遇到的编制难题，是个棘手点。市人大代表、北京市第十二中学集团校校长李有毅表示，教育集团建立以来，最突出的困难就是教师编制方面的问题，另外各校教师的薪酬安排也亟待解决。
担任集团校长兼市人大代表，北京二十中校长陈恒华谈到，为了更好地推动教师去其他校区工作，学校维持了本校教职工的档案归属，这一措施在促进教师跨校区调动方面取得了显著成效。
比如，有位本校教职工，原先在母校任职，才华未能充分施展，贡献也未获应有认可，调往加盟校后，那里青年教师众多，他的教学心得转变为极其珍贵的财富，指导了众多后辈，迅速点燃了他的工作热情。我初次与这位教师沟通时，他情绪尚有波动，不过机构方面说明会维持其职务关联，并劝导他勇于探索新领域，后来，他转而愉快地投身于新的工作场所，陈恒华以实例说明。
处理工作团队内部矛盾也是重要内容，市人大代表、垂杨柳中心小学集团校校长钟亚利还介绍了集团校教师收入及岗位晋升的情况，集团校内部所有教师的收入标准是一致的，因此无论在哪个分部工作，收入水平都保持相同，另外在评选优秀教职工或专业等级时设有固定名额，教师调转到这个分部后，能够获得更丰富的职业成长途径。
不过，近些年学生数量增长，加上集团内学校教师调动频繁，师资不足的情况逐渐显现出来。陈恒华谈到，对于本校而言，部分教师虽然到其他成员学校工作了，但他们的编制关系还留在本校。因此，受编制限制，本校难以再招聘新教师，所以集团化办学需要在制度上深入探讨，找到解决的办法，打破目前的困境。
本区规模最大的教育集团旗下，设有十六个地点十八所院校，其中部分校区招收外地学生，校长仅凭一份薪水就要负责这么多学校，确实承受着不小的负担。市人大代表兼朝阳区区长文献，同样关注教育集团运作中的资源分配议题，确实，借助集团化办学模式，优质教育资源能够辐射到基础较弱的学校，不过，伴随快速扩张，真正的集团化管理体系尚未形成，集团教育总校长如何有效监管下属学校是个难题，需要授予其充分的自主权，以便灵活调配资源当前部分集团学校缺乏必要的人员配置和有效方法来调整资源分配，各个单位之间的资源联系尚未建立，真正的均衡状态还没有达成。
