企业在追求市场化激励机制的进程中，薪酬体系搭建属于关键内容，设计完薪酬体系后，怎样达成新体系的落地呢？怎样达成新旧体系的完美切换呢？这成为各企业极为“头疼”的难点，笔者依据企业薪酬改革实践，围绕新旧体系怎样衔接的问题，归纳出三种实操性较强且落地性较好的薪酬套改方法 。
- 01 -
“就近就高”法套改
“就近就高”的意思是，依据员工现有的薪酬状况，于新的宽带薪酬标准表内，按照岗级、职级所对应的薪级，找出其中最靠近且高于原始薪酬的薪档，然后套入。接着进行套档测算，之后修订，再进行套档，还要开展薪酬红绿点以及总额分析，最后依据新体系，确定薪酬发放的原则以及总额 。
在笔者所接触的咨询项目里，往往会牵扯进大量各式各样的复杂情况和变量，对于这些复杂情况和变量的把控与处理，都是需要极为谨慎拿捏分寸的，稍有不慎就可能导致灾难性的重大不良后果因此而产生 在这些咨询项目当中 对于企业进行薪酬改革用来套改的方法 其中有一种是非常常用的 那简直占据了相当大的比例 这种方法就是所谓的「就近就高」原则 特别是当涉及进行公务员套改的时候 这个「就近就高」原则的运用就更为凸显了 不仅仅如此 它还是不少国企相当青睐喜欢 怀着特别钟情于其的意味 较为钟意看重的一种方法 这个方法在国企的薪酬改革套改过程中 同样也是被广泛运用的啊
首先，“就近就高”方法具备简单的特性，其操作易于进行。其次，“就近就高”方法对薪酬总额增幅可实施良好的控制，特别是针对国企而言，薪资改革往往因限于工资总额的管控，故在套改期间必须要将整体的薪酬增幅纳入考量范围，而‘就近就高’能够将薪酬整体增幅予以良好控制。另外，对于那些追求逐步推进改革，平稳实现过渡的企业，“就近就高”方法能够有效地减缓因改革产生的阵痛，实施落地推行时阻力较小，极易完成薪酬体系的切换。
“就近就高”方法存在缺点，这缺点明显能看见，虽新旧体系切换得以实现，可是原有薪酬分配逻辑被保留，原薪酬体系里存在的历史问题没法解决，还把这些历史遗留问题带到了新体系。
要是把总额限制、平稳过渡以及组织实际情况等因素给考虑进去了，进而选择了就近就高方法，那该怎么去改善这种方法所带来的“缺陷”呢？笔者觉得，去把薪酬引导作用的重要驱动要素也就是岗位价值和个人能力给把握好，就能够有效地优化薪酬分配体系，确保内部公平。岗位价值，是通过做实岗位价值评估来实现的，个人能力，是以科学搭建职级体系来体现的，尤其是针对当前体系里，既未能体现岗位价值，又没有规划职级体系的企业而言，在设计薪酬体系之际，首次套改，要按照以岗定薪、以能定级的设计理念，综合确定最终薪级，然后就近就高套入薪档，如此能够有效改善原有体系带入的分配不合理的历史问题。
- 02 -
“规则套改”法
一种名为“规则套改”法的方法，是指基于关键驱动的因素，来建立套档规则，比如说选取司龄、学历与职称、绩效、胜任能力以及综合评议等多种因素，并且赋予这些因素权重和分值 。之后根据这一套档规则，进而确定套改后的薪酬标准值 。
选用“规则套改”方法，一般不会只选用某个单一因素套改，需综合考虑员工的个人历史因素，要根据企业薪酬策略设计不同权重，经综合评估后才进行套改测算。
“规则套改”方法具备相对客观的特性，呈现公正公平的状态，员工产生的意见较少，推行而言比较容易，并且能够依据权重存在的不同来设计，用以解决原有薪酬体系之中不合理的问题，规则套改表面上看起来较为严格，可是企业能够借助因素选择以及权重分配，明确此次改革薪酬分配所偏向的岗位或者人员方向 。
“规则套改”方法工作量大，套改前得收集各因素的历史数据，套改中要制作模型，总体操作程序比就近就高复杂得多。因按规则套改，难以灵活把控总额变动状况，要是总额增幅或降幅大，或许需反复调整套改规则。另外，此方法对权重设计和资料统计评估要求高，得确保科学、合理、有效，不然会徒增诸多工作量。
若选用“规则套改”，笔者提议，可着重 attention 以下两个方面，用以 enhance 套改效率。其一，在挑选因素时，可先对企业现有的薪酬体系展开充分的 analysis，着重 analyze 付薪理念、薪酬结构、薪酬水平，对于在薪改中既要 pursuit 公平公正又要 achieve 平稳过渡的企业，借助内部薪酬现状 analysis，能够有效地 comb 理该企业原体系的付薪驱动因素，在设计套改模型时，可将其中的合理因素 incorporate 进去，同时 add 入一些原有体系未曾体现的客观因素。在设计套改模型，也就是做出选择因素和设计权重的相关操作时，要与人力资源负责人以及企业高层做到保持充分沟通，并且要明确企业付薪导向以及薪酬策略，而不是怀着抱着不断去尝试的心态，盲目对其进行套改，因为如此这般大概率会出现返工的情况 。
- 03 -
“统一竞聘套改”法
“统一竞聘套改”意味着，全体员工一块儿进行职位申请，跟竞聘，依据竞聘得出的结果，进入对应的岗位，并且把岗位人员统一放到某一个薪档里，往后能够按照相关规定去晋升。
这种方法通常会跟随企业的组织变革而来比如对组织结构进行了调整对部门和岗位给予了变动人员要重新参与竞聘获取岗位还需要重新确定薪酬这种方法的困难之处并非在于确定薪酬而在于对人员进行选拔聘任在实际操作当中“统一竞聘套改”法能够与中位值对标法一起运用中位值对标法是指借助对标行业或者市场的薪酬水平进而确定相同或者相似岗位的薪酬中位值接着依据员工所在薪级所对应的中位值进行套入中位值对标法表面上看起来实用性并不强然而却很适合对中层管理岗进行套改。当中层管理者作为企业的中坚力量，在企业难以对不同管理条线的中层管理岗开展薪酬差异化管理，于通过竞聘完成中层选聘后，把所有中层管理者薪酬水平固定在同一起跑线上，接着结合对标行业或市场薪酬水平中位值进行对标，最终确定其薪酬标准值的时候，这种方法尽管在首次定薪时忽视了员工能力差异，并且也可能出现降薪或者涨薪不稳定的状况；但要是结合配套的考核体系，这样便能够在短期内借助考核区分落位管理者的能力高低，从而便于后续薪酬调整 。
- 04 -
总结
在薪酬套改实际操作当中，依据企业的特点以及要求，像企业功能、发展阶段状况、薪酬当前状况、员工结构情形、付薪导向等各类因素，去选用最为合适的薪酬套改办法 ，比如以平稳过渡当作改革基调的企业，就近就高套改就较为实用 ，而且企业也能够基于传统套改方法，按照自身特点和要求，进行适应性以及实用性的创新 ，总体来说，不存在一种方法是在任何地方都适用的，最适合企业的就是当下最为正确的方法 。
附三种薪酬套改方法优缺点比较。
