企业是否需要建立薪酬制度，才能支付员工报酬？传统教材通常强调，薪酬制度应先于工资支付建立。然而，实际操作中，小型及微型公司往往直接发放工资，未必设有薪酬制度。典型做法是双方协商确定薪资水平，然后通知人力资源部门，依据商定的数据制作工资单。还有其他几种情形，比如：雇主直接确定报酬，或者由用人单位和求职者协商，再向负责人报备，亦或是招聘负责人或人力资源总监与求职者沟通，随后向负责人汇报。
关于薪酬的准则第一条：参照市场行情，包括行业和地域标准；准则第二条：参照同类职位的薪酬水平，进行内部对比。处理方式较为粗略的，管理者会凭直觉直接拍板；处理方式较为细致的，会先由人力资源部门提供相似职位的薪资信息，然后在较为公允的区间内选定一个具体数值。
这种商议薪资的方式，尽管缺乏规范，依然可以编造出薪资清单，生成明细记录。然而，随着运营时间的增长，企业体量的扩大，问题便浮现出来。因为难以实现彻底的薪酬保密，职员之间私下里进行对比，便会引发诸多不公感受，进而导致团队内部矛盾激化和牢骚增多。通常当分歧不断加剧、各个团队开始出现摩擦，主管才会感到不满，随后会要求人力资源部门或聘请外部顾问，来规划、改进企业的薪资制度。
如何建立公司薪酬体系(薪点制)
当前，企业已具备一定规模，领导者提议构建薪资制度；或者，经营者富有远见，即便公司尚处初期阶段，仍着手规划薪酬架构。
谈及薪资安排，脑海中浮现的是什么？应当是一份清单，或者称作框架。
薪资制度需以岗位设置作为根基，通常包含“固定薪资与变动薪资”两部分，不过也有仅含固定薪资的情况，变动薪资部分往往与工作表现评估直接关联，因此薪资制度的设计，基本上都会牵涉到“岗位—薪资—绩效”这三个要素，它们的英文名首字母均为“P”，这就是“3P理论”得名的缘由。
薪酬制度方面，教材阐述三项基本准则：外部具备吸引力，内部保持均衡，以及符合法规要求。在合规性方面，2008年新劳动法生效之前，公司处理相关事务时往往不够关注，新劳动法推行之后，伴随创业板和中小板的设立，众多准备上市的企业开始注重合规性问题。外部竞争性一般需要参照薪资调查，重点分析行业和地域情况，目的是明确本企业的薪资水平，并找出与市场相比的差距，此外，内部公平性则要考虑职位高低的不同，也要对比各部门之间，也就是职位类别之间的差异
这里要谈的是薪酬制度的关键点，即职等职级表，有些企业也称作薪等薪级表，这两种说法虽相似，却存在细微不同，这种差异主要体现在福利待遇和补贴领取上。
职等职级体系内，潜藏着该机构的收益走向，反映了企业的报酬原则，并且构成了编制表格的资料来源。
岗位等级体系常作上下、左右的组织内参照，薪资标准图亦可作外部薪酬状况的参照。
表格里的数据用来计算，比如月薪3000元，这代表普遍的职能薪资体系或者岗位薪资体系；或者薪点值是3.0（规定每一单位等于1000元），这便是典型的薪点薪资体系。
此外，还须明确工资的构成要素，涵盖各项明细，例如固定部分与浮动部分，具体包含基础报酬、业绩奖金、各类奖励以及年终分红等，同时规定与工资挂钩的福利待遇及补贴发放标准，规范工资的日常支付程序，并制定常规调整薪资及年度薪资调整的方案，经由合法途径例如职工代表大会等程序，最终确立企业的薪酬体系，形成现阶段适用的薪酬制度。
职等职级表
先来研究一份职级体系，参见表格内容。该表格包含十二个职级层级、五个职位类别以及两个主要序列。接着，需要结合企业自身条件，例如组织规模与经营领域等要素，来规划恰当的职级数量、职级标签以及职位类别划分，并展开相关讨论会议。
每个职位等级都要设定相应的级别，具体参考表格内容。该表格一共包含了十一个薪资层级，其中用灰色标注了各个等级的起始级别、中间级别以及最高级别。根据公司人员数量，可以展开讨论：我们企业应该设定多少个薪资层级比较恰当？
薪酬曲线
现在要创建一个Excel表格，用来记录薪等和薪级信息，每个等级包含15个薪级，具体内容参见表格。完成数据录入和调试工作之后，需要检查薪酬曲线是否符合预期，相关结果展示在图片中。
薪资等级的曲线形态，其高度、平整程度和倾斜程度，依靠等差和级差来调整。等差数值等于相邻两个职级中间档次的薪资差额；级差数值等于同一职级中相邻两个薪资档次的差额；倍率数值等于上一职级中间档次薪资与下一职级中间档次薪资的比率。
表格里，11级第1档的系数是1.0，最先确定这个数值，11级第2档的系数等于1.0加上0.06乘以11级内部的档次差距，在Excel软件里拖动填充柄就能计算出11级所有档次的系数值，10级第1档的系数等于1.0加上0.42乘以对应的等差值，在Excel软件里拖动填充柄就能计算出10级所有档次的系数值，其他级别的操作方法和这两个级别类似
薪等薪级表数据
薪酬体系确定完毕，需在电子表格软件中生成曲线图，以便审视薪资分布的平缓程度与变化幅度，此项工作需反复商议并调整参数，原则上应确保不同管理层级间的薪酬差异适度，人力资源部门首先要完成的是设定表格函数与关联关系，一旦数据录入或更动，图形便会相应变动，之后再进行观察和修正。
薪酬曲线
薪点值和测算
薪酬系数均为相对数值，旨在确保组织内部的公平性。具体薪资标准，则需依据“1分等于多少金额”来计算。计算时，要同时参考企业当前薪资状况以及外部市场薪酬数据（包括本行业、本区域的情况），并召集全体员工参与讨论。在此例中，暂定1分对应2000元，据此可得出各职级对应的薪酬数值，详情见表格。
薪资比例
接下来，要明确各个等级的报酬额度，参见表格。同时，要召集全体人员开展商议。
为方便阅读，我们依据薪酬制度，经讨论确定，得到表。
1分=2000元的测算
薪资比例
薪资比例(简化后)
薪资结构
接下来，要规划薪酬体系，也就是规划构成薪酬的具体项目，参见表格。
差异系数的考虑
若本公司旗下设有多个制造基地或分支机构，且这些机构散布于不同地域，并且各地区的薪资标准存在显著差异，那么就必须设计地域性调整系数，以此促使公司整体的薪酬制度趋于一致。然而，相同的薪酬等级，其对应的实际薪资数额却是各不相同的。
薪资组成---工薪科目的设计
年度调薪
薪酬方案制定过程中，要关注年度薪资调整，可以参考两种调薪模式，具体内容见表格。
调薪矩阵1
调薪矩阵2
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