摘要：本文以人力资源风险理论作为基础，基于全面的问卷调查情形以及人员访谈的情况，针对该公司的薪酬管理展开了全面的风险诊断，从该公司的分配与待遇入手，以及经由收入横向比等几个方面，全面识别该公司的薪酬管理状况，进而找到其中存在的风险隐患，并且对该公司薪酬管理方面进行了深入细致的风险分析，在以上这些研究的基础之上提出了规避公司的薪酬管理风险的建议，涵盖了人力资源风险管理体系构建、在薪酬管理方面的工作新思路等 。该公司今后的人力资源管理，其风险识别，具有意义，并且规避，有着重要的指导意义。
关键词：薪酬管理；风险诊断；人力资源风险管理体系
一、引言
本次研究内容受某公司委托，针对该公司薪酬管理方面存在的风险问题展开全面调研分析，研究借助全面问卷调查、详实资料统计、面对面人员访谈以及系统总结等方式，从薪酬管理各方面深入识别挖掘，找出薪酬管理中最突出问题加以分析，把企业成长与薪酬管理的风险和收益关联起来，将企业薪酬管理的意外与损失降至最小。这于企业的人力资源管理方面而言是个崭新的起始，对企业人力资源管理的研究来讲有着极强的现实意义。
二、某公司薪酬管理风险现状分析
（一）分配与待遇不当风险
关系到每个员工切身利益的分配与待遇是、企业薪酬管理中极易出现问题、且问题数量最多的一部分、所以这部分调查问卷的问题较多、如下：
（1）您认为目前该公司分配制度中最严重的问题是（限选三项）
（2）您认为您的付出与待遇相比如何？
（3）您对薪酬差距的态度是？
（4）您希望员工的收入分配是怎样的？
（5）您最赞同的薪酬制定依据是什么？
（6）您认为分配中的某些不公对本企业发展的影响是什么？
（7）您认为造成目前分配中某些不公的最重要原因是什么？
问题（1）针对该公司里的分配制度事项展开了集中调研，进而知晓了员工对于分配以及待遇问题所持的态度与看法，从中凭借容易的方式能 discover 因分配和待遇不恰当致使的风险。
员工层级分配制度中最严重的问题
高层管理者
中层管理者
基层员工
收入整体偏低
100%
83%
88%
收入与绩效相关度低
55%
52%
53%
收入与贡献关系不大
48%
39%
0%
收入没有拉开差距
17%
31%
0%
浮动与固定工资的比例不合理
22%
90%
0%
其他
0%
0%
0%
2-1表 员工认为分配制度中存在的最严重问题分析
之于表2-1，从总体方面而言，员工普遍觉得自身整体收入水准偏低，并且自身付出未获相应回报。于进一步调查里（付出与待遇相较状况的调查）（详见表2-2），近64%员工皆认为自己付出高于所得。从员工心理的角度讲，少数人在收入上存在暂时的心理失衡，这是正常的，然而对于该公司而言，在付出与待遇方面心理失衡的员工比例很大，而且通过访谈得知这是个长期问题，所以，认识并解决这个矛盾是该公司急需开展的工作。
付出与待遇的 关系统计比例
付出远小于所得
付出略小于所得
等于所得
付出略大于所得
付出远大于所得
10%
13%
13%
28%
36%
表2-2 全员认为付出与待遇相比状况答案统计表
在被询问，关于（6）分配不公对本企业发展的影响，以及（7）造成分配不公的原因时，81%的员工，依据日常工作情况，不约而同给出很现实的回答：“分配不公会致使人才流失，影响员工工作情绪，妨碍企业的长远发展。” （见表2-3）这也是公司当下或者未来必须面对的一个实际问题。并且，47%的员工觉得内部管理水平较低，缺少合适办法是造成分配不公的主要缘由，还有将近1／3的员工表明员工收入差距过小也是一个关键原因。将调查统计作为依据，从中能够明显看出来，该公司在人力资源管理体系的构建方面存在欠缺，在激励机制的运作方面也存在不足（见表2-4）。
分配不公对本企业发展的影响比例统计
导致人才流失，影响员工工作情绪，妨碍了企业的长期发展
公平是相对的，现在的体系总体上对长远发展不会有太大的影响
其他
81%
17%
2%
表2-3 “分配不公对本企业发展的影响”全员答案统计
造成分配不公的原因比例统计
内部管理水平较低，找不到合适的方法，与体制无关
仅仅是为了员工内部的平衡，不想去拉开员工之间的收入差距这种差距，从而人为地致使分配结果出现不合理 。
其他
47%
30%
13%
表2-4 “造成分配不公的原因”全员答案统计图
针对员工于分配以及待遇板块所展现的态度与想法，我们展开了更深入的提问，旨在从员工视角探寻达成“合理”的路径，有所占比例为64%的员工坚决主张依靠体现贡献程度去拉大分配差距，有占比66%的员工期望收入分配具备完全透明的特性，有91%的员工提议依据责任大小、能力要求以及工作、工作难度来确定薪酬机制，这些问题，其中每一个方面均会对该公司的人力资源管理工作产生影响，需慎重对待，不然极易导致人才出现流失的情况。
（二）收入横向比较风险
针对收入的横向比较而言，其主要涵盖与同行业别的企业进行比较，与此同时，还涉及与同公司其他员工的比较，主要关涉以下两个问题：
（1）与同行业的其他企业相同的职位相比，您得到的报酬？
（2）与公司其他员工相比您得到的报酬是否合理的？
针对第（1）题员工们的答案汇总如表2-5所示：
报酬高低比例统计
远远高出
较高
差不多
较低
远远低于
0%
1%
7%
53%
39%
表2-5 问题（1）全员答案统计
第（2）题里头，百分之四十七的一般员工，不觉得自己所获取的报酬是合理的，同时，百分之四十一的中层，还有百分之三十三的高层，也以为不合理，在这三个层级当中，没有谁选择“很合理”这个选项。从上述两个问题的比较而言，绝大多数员工缺乏收入的幸福感，自己的收入比同行业其他企业员工收入低，且在自己企业中未获得合理比例的收入，这种低满意度可能源于职工主观评价，或许源自客观事实，而其中主观认知产生的心理失衡最值得重视，它极易致使工作懈怠以及人才流失。
三、规避薪酬管理风险的建议
（一）构建人力资源风险管理体系
建立该公司人力资源风险管理机制，其理念，是构建风险管理体系的重要前提。
确立该公司人力资源风险管理信念，在公司组织构型和运作条例当中定立风险管理的位置，进而给该公司人力资源风险管理体系奠立根基.从搭建公司人力资源管理根本管理基准、风险管理体系以及构建激励约束体系这三个方面着手，踊跃引领该公司塑造风险管理信念，完备规范公司的人力资源管理根基，防止人力资源管理风险的出现。
2.根据该公司的实际情况，建立人力资源风险管理逐级管控体系
一把手工程是人力资源风险管理，公司最高领导负有首要责任，主要职能管理部门即人力资源部负责人力资源管理风险的归口管理，其他职能部门和业务单元按照符合公司的风险管理理念，跟着实行风险管理制度，在各自责任范围内依据风险容限进而管理风险，句号
3.建立该公司人力资源管理风险目标管理体系
针对公司人力资源管理存在基础工作薄弱情况，把风险管理考核纳入年度人力资源目标管理，涉及战略与发展前景风险指标，涉及晋升与选拔风险指标，涉及公司发展与个人前途匹配风险指标，涉及“才能优先”与传统机制风险指标，涉及员工等级评定风险指标，涉及业绩评价风险指标，涉及分配与待遇风险指标，涉及收入横向方面风险指标，涉及招聘方式风险指标，涉及选择标准风险指标，涉及员工素质风险指标，涉及培训风险指标，对可能发生的风险事件展开评估，制定相关制度有效控制风险，进而进一步规范公司人力资源基础管理，提升公司人力资源管理水平。依据上述剖析，运用关键风险指标管理，就我们识别出的薪酬管理风险予以举例，继而制定部分人力资源风险管理指标框架，呈现形式如表3-1所示 。
表3中1所对应的，是那家公司的体系图，其属于人力资源管理风险目标管理体系，内容是薪酬管理方面的示例 。
一级指标
二级指标
三级指标
公司人力资源风险管理体系
公司薪酬管理风险
分配与待遇
收入横向
所以，加强各级从事人力资源风险管理人员的政策业务培训，逐步提高各级人员具备的基本素质，是保证人力资源风险管理的关键因素，也是相关人员的切实保证。
（二）企业在薪酬管理方面应该注意的问题`
1.工作分析
薪酬等级制度操作的基础性工作是工作分析，人力资源部门需与各部门主管合作编写工作说明书，工作说明书在这里的用途是确定该职务的职责以在此基础上确定相应人才等级并决定薪酬水平，该公司已明确企业内各个部门的职责，然而对于每个岗位的工作分析未进行过系统编写，加之近年来该公司内部组织结构有很大变动，个别部门已有的简单岗位描述也得依据公司的组织机构及部门职责的变化统一格式并做进一步更新。
该公司需依据自身发展战略确定组织结构，依据组织结构设计开展职能分解，依据职能分解实施岗位设置，依据岗位设置进行工作分析和岗位研究，最终形成工作说明书。在编写进程中，各部门主管及员工被要求活跃配合，人力资源部为之供给编写技术的培训、指导以及审核。
收集信息的方法主要选用问卷调查法，另外还选用面谈法、实地观察法等方法，而后进行认真的工作分析，再进行认真的调查，去了解每一个岗位的工作任务，去了解每一个岗位的工作目标，去了解每一个岗位的工作条件，去了解每一个岗位的上下级关系，去了解每一个岗位对内对外的联系，去了解每一个岗位的任职资格等要素。经过系统的工作，该公司就能够建立完善的企业工作分析文件，并且由人力资源部门负责维护，还要由人力资源部门定期组织更新。
2.岗位评价
（1）该公司应当选择合适的岗位评价方法
岗位评价，也被称作岗位评估或者岗位测评，是处于在对于岗位进行分析的基础之上，针对岗位的责任大小，予以评价，针对工作强度，予以评价：就给予所需资格条件等特性，予以评价，进而以此来确定岗位相对价值的过程，常用的岗位评价的方法主要包括有两大类，也就是非分析型方法以及分析型方法。
非分析型方法当中包括多种，分别是工作分衔法，分类法以及总体排序法这三种。在该公司里实际情况较为复杂，其岗位评价方法要依据公司实际情况来决定。该公司员工总数量并非庞大，然而面临岗位比较复杂，职能覆盖范围广的状况，故而针对该公司而言并不适宜非分析型的方法。分析型方法主要存在要素比较法，要素计点法以及海氏评价法等 。该公司在岗位评价方面，有要求与总公司一致、与其他分公司一致、与生产基地一致且具可比性这个情况，在进行市场薪酬调查时，又存在要方便地把自身岗位和外部市场数据进行对比这种状况，所以根据公司实际情况，经过研究，确定了以海氏评价法为基本理论基础的评价结果 。
（2）改进该公司的岗位评价环节
该公司岗位评价，其主要程序有建立岗位评价委员会，选择岗位评价方法，实施岗位评价，应用与维护评价结果这几个环节。该公司的岗位评价委员会，由总经理，被评估部门的部门经理，人力资源部经理及外部顾问构成。因该公司选择的岗位评价方法较为复杂，所以建议选择外部咨询公司。外部咨询公司的参与，既能提供有力的技术支撑，又可保证方法及评估数据与外部市场数据相匹配。
推荐那家公司于开展岗位评价之际明确这般几个步骤：跟公司内部管理层举办会议，各个部门给出所需的岗位信息，经理针对自身所在部门以及工作予以介绍；逐个针对单独部门岗位实施评估，判定出恰当的评估结果，保障部门内部的公平性；最高管理层、人力资源部以及外部顾问对最终结果加以复核，用以保证跨部门的一致性。
