谈到业绩评估，首先想到的是核心业绩目标，这是国内众多企业普遍采用的评估手段。
衡量什么，就会收获什么，这就是KPI的核心要义。至于最终成效是否符合公司预期，则要看负责制定和实施考核制度的HR的专业能力了。
如果水平不过关，绩效考核，往往会被做成一个笑话。
01、德云社的绩效考核；所有人都在努力敷衍你
郭德纲建立的德云社，正式名称为北京德云社文化传播有限公司，目前完全是企业化运作模式。
某日，德云社负责人一时兴起设定了相关任务：当前视频博客非常流行，鼓励成员们发布日常小事，并与观众进行交流。
出发点是积极的，可一旦将VLOG纳入评估体系，人们就会竭尽全力去应付你。
高筱贝吃苹果VLOG
安安静静录了一分钟吃苹果的视频
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孙九芳吃韭菜盒子VLOG
近三分钟的vlog里，如果不是烫到嘴，简直安静到窒息。
烧饼爬20层楼梯VLOG
还有手冲咖啡六分钟的VLOG
磨咖啡豆、煮水...手冲咖啡，晃来晃去，6分钟。
每个人的绩效指标都达成了，但这些VLOG有什么意义呢？
工作成效在于达成预定规划。德云堂的规划是“使相声重返舞台”，打造“原汁原味的相声”。这些视频内容不仅达不到规划高度，就连临时的任务要求也未能满足。
当绩效变成了敷衍，就已经失去了原本的意义了。
02、不做绩效=等死、乱做绩效=找死
类似德云社的评估机制，在许多公司都存在，这是人力资源部门不加思考地实施造成的，常常导致员工表面上顺从，实际上暗中反抗，公司进步缓慢，管理越加混乱。
评估工作表现不仅无法促使员工达成目标，反而导致他们产生对上级不满，对待任务态度消极。
然而评估工作不可不进行，工作人员普遍存在懒散倾向，若缺少奖励措施和考核机制，基本上就丧失了进取心。
早先国内有企业声称不设绩效目标，小米就是其中一家。2016年小米的年度大会上，雷军倡议以愉悦为准则，摒弃KPI考核。次年小米的年会，雷军迅速制定了营收突破百亿的考核指标。由于2016年小米的经营状况急剧恶化，销售业绩甚至未能进入行业前五名。
03做好绩效设计；从来不是件容易的事
企业若不实施绩效管理便无法生存，胡乱开展绩效管理则会导致失败，这种考核方式让众多公司感到十分棘手，因此部分企业不惜投入巨资，聘请外部专家协助进行绩效评估。
当前环境下，一个掌握“高瞻战略，低落执行”要领的人力资源管理者，便会被公司争相抢夺。善于依据公司实际情况规划绩效机制，而非仅仅从事绩效评分和制表的HR，其薪资待遇往往持续保持高位。
高薪的缘由，主要是看这项工作对公司的贡献有多大，以及完成它需要多高的技术。评估业绩，从来不只是随便给个分数填个表格那么简单。
为什么现实很多中小企业，做绩效容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
基本工资数额不大，额外奖励比例很高，每个月将“基础薪资加上奖励”的总和的百分之三十当作考核薪酬，比如：“基础薪资加上奖励”是十万元，就会有三万元用来做考核薪酬，接着按照不同占比分摊到各个考核项目上，公司每个考核项目每月都会设定相应目标，最后依据目标实现程度采用关键绩效指标评分体系进行计分，满分是一百但员工极少获得满分，换言之他们每月都要被扣除数百元！
小结：底薪+提成的弊端：
提高基础工资，会提升固定开支，直接减少收益，而且如果基础工资所占比例过高，还会削弱员工的积极性。
提高提成比例，虽然比增加固定薪资更优，然而在相同业绩水平上，企业开支占比会变大，相应地盈利空间会缩小，并且这种基于增加比例的刺激效果通常短暂，往往在最初一两个阶段能发挥效用，随后便逐渐恢复正常状态。再者，设定额度过小难以激发员工积极性，而标准定得过高则会对公司财务造成负担。
思考：企业到底再向员工购买什么？
时间，学习?体力 ？阅历？能力？忠诚？经验？
都不是，做企业，第一要义是盈利
公司看重的是职员付出的明确贡献，所有体现都在成效和产出上，以此衡量价值！
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需要审视公司内部的管理措施，看能否促使工作人员自觉投入工作，同时能否保障机构自行运作。
因此，小企业需要调整薪资奖励制度，鼓励职员，促使他们自觉投入工作。其中，特别推荐KSF薪酬全绩效方案，它能同步促进公司收益提升和员工收入增长，依靠人的价值增值来实现这一目标。
将传统薪资制度转变为KSF绩效薪资体系，主要面向高层管理人员以及直接销售团队，通过这种方式来激发员工潜能，提升组织整体效能
稳定薪酬增长是职员期望达成的目标，然而随之而来的影响是，公司人工成本比例增加了，盈利能力减弱了。人员得以保留，不过公司整体负担加重了。
固定薪资占比越高，心理稳定感就越强。但是，给职员直接提升固定报酬，会导致公司开销上升，盈利下降，潜在风险升高，毕竟不能确保获得高固定薪资的职员，就一定能带来优异的工作成果。
为了维护公司利益，需要减少员工的固定工资占比，同时增加可变收入份额，并且这部分可变收入不受限制，促使员工为自身收益产生更多实际贡献。
KSF是一种兼顾管理层与企业双方利益的方式，它是一种薪酬制度，旨在为职员创造晋升工资的途径，同时不提升公司支出，以此促使员工更加努力地工作。这种制度通常为管理者开辟5-7个业绩奖励的途径，并在每个途径上确定一个适度点，一旦超过这个适度点，就要制定具体的分配办法。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
提高工资的灵活度，其中可变部分超过一半，越能发挥创造性。
对员工的贡献进行区分和细化,按照贡献类别确定报酬标准,赚取多少成就获得多少收益,切实做到付出与收获成正比。
把生产成果的衡量和价值实现的衡量结合起来，一切围绕成效来展开，仔细研究价值实现方式和生产成果的关联性，并且构建能够互相配合的核算方式。
举例KSF薪酬绩效设计方案
公司里负责制造的负责人，薪水如何发放？依照老一套的报酬办法，或许就是固定发放5000元，他只要确保不出任何差错即可。至于开销比例，成本控制，人员流动情况，盈利能力，这些与他无关，他也不会关心。
KSF模式下，他的收入构成：基础工资占20%，浮动工资占80%，浮动工资细分到6至8项考核内容，每项内容确定一个基准值，基准值依据上一年度数据平均值或管理者与工作者协商结果，达成基准值即可获得对应浮动收入。
这种情形下，我们运用KSF方法，把他的报酬分成八个部分。这些项目都同企业效益紧密相连，作为制造主管也有条件去提升的。有关更多业绩信息、雇员长效驱动机制，能够关注zwwjx66，有更多沟通联系
每多生产x元，就会获得y元奖励，每少生产x元，就要扣除y元；每使辅料成本率降低u，就能得到v元奖励，每让辅料成本率上升u，就要扣除v元；产品性能合格率每提高m%，会奖励n元，每降低m%，要扣除n元；及时交货率每提升a%，会获得b元奖励，每减少a%，要扣除b元；员工流失率保持为零，会奖励200元，每流失一人，要扣除100元。
综述
如果企业要想保持长久的绩效，就必须建立合理的奖励标准。
设定恰当的衡量基准，才能准确评估各团队成员的工作成果，然后依据成果状况提供相应的报酬与激励，如此有助于工作人员展现最佳能力。
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