"刘总，我想了一晚上还是决定辞职。"
电话那头，小张语气坚定地说着，小张是曾经跟我共事过的，小张在公司干了4年，小张是刚刚完成一个关键项目的技术主管，小张突然要走 。
"拿到更好offer了？"我随口问道。
"说实话，新公司给的基本工资甚至比现在少一点。"
这下我真好奇了："那为什么要走？"
原来东家所施行的薪酬制度极为死板，我所带领的团队在去年取得了业绩翻倍的成果，然而最终的年终奖却依旧是维持着那固定不变的比例。公司曾经所承诺的项目奖金制度，历经三年的时间，却从来都未曾予以兑现。最为具有讽刺意味的是，我手下有一位表现平平的程序员，仅仅是因为其能够与领导以兄弟相称，其薪水竟然与我大致相同...
听过小张所发出的抱怨，我忆起一项数据：有百分之六十七的员工选择离职，并非是由于绝对薪资的水平，而是起因于薪酬分配方面所存在的不公平之感。
企业的薪酬体系，并非是那一套如冰冷般存在的数字游戏，而是如同一面镜子，能够映照出企业的价值观，以及企业的管理能力。
有太多的公司，仅仅把注意力集中在薪酬的“数额”方面，然而却忽略了薪酬所具备的“温度”以及“活力”。最终呈现出的结果便是，就算给出高薪，同样无法留住人员，反而会致使员工能够更为迅速地洞察公司的实质，进而作出选择离开的决定。
僵化的制度，活不了的团队
前段时间前往一家历史较久的国有企业开展咨询工作，谈及薪酬方面的事情，该企业的人力总监面带苦笑说道，我们公司百分之八十五都是固定薪资，那一点儿绩效奖金根本无法起到激励人的作用 。
我随口发出询问，说道，"你们是不是时常有着这样的感觉，老员工与新员工在干活方面所展现出的热情大致是相近的？"
他眼睛突然一亮，说道，太准了，我们有好多老员工就是单纯地混日子，从来都不加班，然而也从来都不会犯错，新员工刚来到的时候冲劲满满的，但是用不了多长时间就被同化了。
一成不变的薪酬好似一潭死水，看上去极为平静，然而事实上内部暗流涌动，而且最后根本养不出有活力的鱼，只会滋生出青苔 。
与其他情况作比较而言，在前段时间我所接触的一家从事电商业务的公司要显得聪慧许多。其薪酬呈现出“4321”这样一种结构，其中40%是属于基本工资部分，30%为绩效工资范畴，20%是项目奖金方面，10%则是年终分红领域。
员工们都讲在这儿干活特有干劲儿，缘由是干得多收获就多、干妥了就能多拿，每个人都能够切实体会到自身付出连带回报的关联。
更加让人觉得不可思议的是，他们处于不同岗位的薪酬结构竟然都存在差异，其中销售岗位的可变薪酬占据比例为百分之六十。技术岗位的可变薪酬占据比例为百分之四十，职能岗位的可变薪酬占据比例为百分之三十。
出于何种缘由要这样去做呢？是由于他们明白这样一个道理：不同岗位所具备的工作性质以及价值创造方式存在着本质性的差异，强行运用同一标准去衡量所有的人，这才是切实意义上的不公平。
好的薪酬制度应该像定制西装，而不是大码T恤。
市场在变，薪酬却没动静
一位中型制造企业的老板，愁眉苦脸地对我说，他真不明白，为何留不住人才，他们公司的薪资，在当地算是高的啊！
"你们上一次调整薪酬体系是什么时候？"我问。
他想了想："大概...四年前吧？"
我发出笑声说道，那四年前所谓的“高薪”，如今或许连“市场均价”都及不上了 。
市场如流水，僵化的薪酬如顽石，终将被冲刷得孤立无援。
去年之时，为一家游戏公司开展诊断工作，在半年之内，该公司连续失去了多达5名资深的引擎开发工程师，几乎将技术骨干力量全都掏空了，原因极为简单，在于这个特定岗位的市场价格在过去的两年时间里已然翻了一番，然而他们所拥有的薪酬体系却一直固有地停滞不前。
那之后他们深切反思，不但对该岗位薪资范围有所提升，并且增添了技术创新专项奖励，如此这般才使得人才流失得以遏制。
我曾见到过一间公司，这家公司完成得还可以，他们每半年就进行一回有关薪酬方面的市场对标工作，以此保证那些关键岗位的薪酬一直处于市场当中百分之七十至百分之九十的百分位水平 。
他们的人力资源总监讲过一句话，我对这句话特别赞同，那句话是，我们并非有必要在所拥有的所有岗位之上都给予最高的薪酬，然而在处于核心地位的的岗位之上，绝对是不能够让员工由于薪酬方面的因素而致使注意力发生分散的 。
良好的薪酬体系如同空气一般，当员工并未觉察到其拥有存在这件事情的时候，这才是最为理想最优等的状态情形之中的表现体现 。
缺乏调整机制，就是慢性自杀
刘总，真是特别使人恼怒啊，那位跟随我们长达六年时间的技术主管离开了，一直到他离开的时候才知晓，他在这些年里总体薪酬提升幅度仅仅不到百分之三十，而市场上相同职位的薪酬都已经翻倍了 ！
某家传统制造企业的老板，于电话当中，呈现出气急败坏之态。在我内心所想的是，这并非是员工方面所存在的问题，而是因您们这一块的薪酬体系，缺失了动态调整机制，进而致使出现了这样的状况。
缺失进行动态调整的薪酬体系呢，宛如那种没有安装方向盘的汽车呀，仅仅能够直直地前行呢，一旦碰到弯道就会发生翻车的状况啦。
我见到过一家企业，那家企业高管团队，其三年时间里面都未曾涨过薪资，原因是当初所谈的基本工资已然是很高了，然而结果是市场行情发生了变化，那些高管一个接着一个地被别的企业给挖走了。
讽刺的是，他们最后花了两倍的成本才重新招到合适的人选。
存在一家互联网公司，于此类事务范畴之中，达成了极为出色的成效，其精心构思了一则三层架构的调整机制：
一年进行一回全员薪酬回顾，此次回顾是依据公司业绩以及个人表现来确定薪酬涨幅；一个季度开展一回关键岗位市场对标行动，目的在于保证薪酬不偏离市场行情；每个月另外设有一次“特殊情况”处理机制，以此应对突然出现的人才竞争状况。
看似情形繁杂，其实情乃是依照一种秉持持续运作理念的方式来对待薪酬，并非将其视作单次性的项目工程 。
真正的薪酬体系是有生命力的，会自我更新、自我调整。
这如同种花，并非仅是将种子埋下便算结束，而是得依据植物生长情形，按照季节变换，持续对浇水方式、施肥方式以及修剪方式予以调整。
忽视员工需求，等于浪费薪酬投入
交流会之际一家知名企业的人力总监发言称，我们那个公司福利是相当可以的呀，里头五险一金都是按照最高标准去缴纳，年度性的全体员工体检，还有带薪年假以及节日福利这些一样都不会少，不过90后员工却依旧是不满意，离职率始终都没办法降下来句号。
我忍不住插了一句："你们问过他们真正想要什么吗？"
全场安静了几秒。
薪酬设计，若不了解员工真实需求，恰似给口渴之人送去雨伞，既费力气，又讨不到好 。
去年，我帮一家公司做了个调查，这个调查比较简单，我发现，他们公司里的90后员工，最关心三件事，一是职业成长空间，二是工作与生活的平衡，此外，还有工作的社会价值感。
即便薪酬是非常高的，可是要是天天加班直至深夜，同时不存在学习成长的机会，并且所做的事情根本没有任何意义，那么仍旧是留不住人的。
于是，这家公司极为明智地对薪酬体系作出调整，增添了学习发展基金，推行弹性工作制，并且设置了创新奖，以及社会影响力奖。
颇为神奇的是，他们的总薪酬成本几乎未曾增添，不过是将原本分散于各类传统福利那儿的款项，再次施行分配到员工切实在意的方位上去 。
存在一家企业表现更为突出对某项部分福利采取了个性化举措给到了各个员工一定数额的福利积分员工能够按照自身意愿去选择将其兑换成健身卡或者旅游基金亦或是培训课程甚至是直接转变为现金。
真正高效的薪酬不是给得多，而是给到痛点上。
薪酬弹性是实力，不是妥协
“伶哥”，老板吩咐我去设计一套“具备弹性的薪酬体系”，而且还表示要能够迅速应对市场变化 ，这可行吗 ？我有一位才从外企跳槽到民企担任CHO的朋友这样问我 。
这个要求看似不合理，实则很前瞻。
薪酬弹性不是随意变通，而是有原则的灵活。
薪酬体系要有弹性，需要三个支撑点：
清晰的价值评估体系——知道每个岗位值多少钱；
敏感的市场感知机制——知道行情怎么变化；
高效的决策调整流程——知道如何快速作出调整。
有家创业公司设计了个"三层结构"的薪酬体系：
由基本工资构成的核心层，具有相对稳定的特性；包含季度绩效、项目奖金、技能提升奖等诸多方面，被称为多元激励的中间层；涵盖期权、利润分享计划、职业发展通道等内容的长期激励，属于外圈层。
他们借助这种结构，于不同阶段去灵活调整激励重点，这种结构使他们保持了必要的稳定性，同时又让他们拥有了足够的灵活性以应对各种变化。
薪酬体系的弹性越大，抵御风险的能力就越强。
我常常跟从事人力资源工作的诸位朋友们说道，在进行薪酬设计这个事情的时候，不要仅仅去思量当下今天所存在的问题，更加需要着重去考虑未来明天有可能会出现的挑战。
给未来留出些调整与优化的空间，这并非设计存在不足，而恰是设计所具备的高明之处。
恰似建造房屋，不但得考量当下所需，还得思虑将来或许会有的扩建与改造。预留出的接口以及空间，乍一看属于浪费，实则却是最为大的节约。
薪酬体系所蕴含的真正价值，并非在于当下它呈现出的何等完美状态，而是在于其是否能够持续地去适应未来明天所发生的变化。
你的薪酬体系，准备好面对变化了吗？
