最近由于资本活动增多，海尔这个公有制大企业，又被股份关系的模糊状况包围了。
1.谁的海尔？
二零一九年十月二十五日，作为青岛科技创新领域的首家上市公司，海尔生物医疗股份公司于上海证券交易所成功上市，上市当天股价暴涨百分之九十六，其市场价值一度攀升至九十六亿六千万元人民币。
自从今年初以18.23亿元控股A股企业星普医科，这家公司后来更名为盈康生命，到今年年底，海尔集团在医疗行业的投资已达成第二次，其控股的上市公司总数增加到四个。
这家大型集体所有制公司经常出现在经济领域，多次成为公众关注的焦点。
分析海尔生物的股份分布情况，海尔生物医疗控股有限公司作为主要股东，持有31.73%的股份，海创睿（属于海尔集团的一个创客奖励机制）也持有10.13%的股份。
海尔生物医疗控股有限公司完全由海尔电器国际股份有限公司（简称海尔国际）拥有，海尔国际则被海尔集团公司控股51.2%。
简言之，上市公司海尔生物的实控人是海尔集团公司。
恰好在今年初，海尔完成了对星普医科的股份买入，购买方背后的主要股东是盈康双生（重庆）科技有限公司，并且盈康双生还是海尔国际的完全附属企业。
十一月份后半段，部分网络媒体围绕海尔国际展开调查，揭露其背后错综复杂的股权链条和高层管理团队合作模式，通过这家公司作为跳板，海尔集团暗中不断拓展金融投资版图和公开募股范围，在多次资本运作过程中，不乏公司负责人暗中参与其中，这样的操作是否涉及企业股份变动或财产流向外部？
关于海尔股份的复杂情况，华商韬略参照公开披露的公司信息，对海尔表面混乱的股份调整计划进行了分析，希望揭开被疑云遮蔽的内部运作机制。
首先要起底的是海尔国际这个资本抓手。
海尔集团的早期形态为青岛海尔洗衣机股份公司，在1997年完成了名称变更，如今该公司掌控着海尔非白色家电领域的大部分资产，涵盖生物医疗、日日顺物流等业务板块。
海尔集团的股权分布情况是这样的，其中海尔集团本身持有五十一点二成股份，而海创客公司，也就是青岛海创客管理咨询企业，则持有四十八点八成股份。
这家海创客——稍后会介绍，它源自海尔内部职工持股会，能够看作是海尔全体员工持股的平台，由张瑞敏等67位高管合伙人牵头创建，根据公开信息，海创客已将自己持有的海尔国际股份所附带的所有投票权，全都交给海尔集团来执行。
也就是说，海尔国际作为海尔资本运作的核心实体，是海尔集团完全掌控且拥有最终决策权的子公司，其运营管理权完全由集团直接行使。
在这个背景下，我们接着分析海尔集团旗下四家上市公司，分别是海尔智家，这家公司原先的名字是青岛海尔，还有海尔电器，以及海尔生物和盈康生命。
海尔智家，负责运作海尔核心的白色家电项目，连续两年位列《财富》世界500强榜单之中，去年的营业收入达到1833亿元，其资产总额超过1800亿元。
这家企业是海尔集团的龙头公司，通过多次增资扩股、股份转让和定向发行等操作，主要股东为持有19.76%股份的海尔国际；另外，海尔集团、青岛海尔创业投资咨询公司、青岛海创智管理咨询公司分别占有16.84%、2.7%、1.15%的股份，这两家公司是海尔集团的同盟者。
根据前文所述，海尔国际被海尔集团所管理，因此海尔智家的最终掌控者便是海尔集团公司。
审视海尔电器，它是海尔智家的下属企业，主要经营洗衣机、热水器、净水设备以及家电分销业务。该公司年收入达到8525亿元，资产净值拥有2575亿元。
海尔智家是海尔电器的控股公司，持有其45.64%的股份，二股东HCH（HK）Investment Management Co, Limited则持有12.01%的股份，该股东已将其全部投票权交给海尔智家，因此海尔智家总共控制着57.65%的股权。
海尔集团掌控着海尔智家，海尔智家又控制着海尔电器，因此海尔电器的最终掌控者也是海尔集团。
海尔生物的情况前面已经说明，其最终掌控者是海尔国际，海创睿所持有的10.13%股份的投票权已经转授给海尔集团，因此海尔生物的真正控制方也是海尔集团。
最后一处盈利的康健生物公司，其大股东是康健双生企业，康健双生企业完全由海尔全球公司控股，所以最终的控制方也是海尔集团。
总体而言，海尔的四家上市公司，其真正掌控者、顶层的母公司或最终掌握股权的公司，均可以追溯到海尔集团本身。
庞大的股权关联体系之中，处于顶点的母公司能够全面掌控所有子公司的投票权，其核心环节，在于对海尔国际的有效运作和严密管理。
海尔国际是海尔体系内关键的资本操作载体，它时常在海尔体系资本拓展中担当关键职责，不过实际上并没有改变海尔集团集体所有的产权根本。
关于员工持股平台海创客怎样和集团公司一起持有海尔国际股份，张瑞敏等主要负责人在其中具体掌握多少影响力，我们将在后面进行更详细的探讨。
产权归属方面，现在能够明确的是，借助直接掌控、间接收购、投票权转让等途径，四家上市公司及其附属企业的实际掌控者均为海尔集团，海尔集体所有制特征与子公司支配权均未出现变动。
2.改革被骂，不改就死
如此费尽心思，策划出诸多复杂的股权稀释、权利分配、业务整合方案，如果不是在打股权的主意，那么海尔公司的领导层究竟想要达成什么目标？
作为一家规模庞大的集体所有制公司，股份制改造始终是海尔面临的一项严峻挑战，这个问题已经持续了二十多年。
改革是众多企业家的共同磨难，成功者，组织架构向现代公司看齐，失败者，事业从顶峰滑落，甚至公司陷入困境。
海尔作为集体经济的标杆和中国制造的典范，其领导层承受的变革重压十分显著。自上世纪末开始探索产权变革以来，海尔在“体制改革大讨论”过程中多次陷入困境。
2004年，郎咸平发表了一篇题为“四问海尔”的文章，使海尔多年来探索的员工持股方案备受关注。与顾雏军激烈的反驳不同，遭到“精确攻击”的张瑞敏表现得十分沉稳，对外界没有任何回应。
听说有人透露，张瑞敏在海尔的一次内部集会上表示，应对非议最有效的方法就是不断进步；只要企业持续成长，那些质疑就会显得不成立，如果自身停滞不前，即使有反对意见，也完全可以忽略不计。
2004年海尔集团全球收入超过一千亿元，成为国内首个营收达到千亿规模的家电企业，那一年美的尚且处于百亿营收阶段，珠海方面则计划以九亿元的价格处置格力。
从那以后持续到现在共十五年里，家电行业掀起了一场私有化运动和大规模企业合并的时期，不止一个品牌在海尔达到千亿市值之后也跨过了这个数字，何享健、方洪波、董明珠、李东生等众多企业家也变成了中国制造业的杰出代表。
2013年至2014年期间，家电产业发展显现停顿，整体效益持续下滑，冰箱洗衣机空调等设备制造能力闲置严重，价格竞争从网络销售延伸至实体店，整个白色家电领域遭遇两败俱伤的困境。
上一个十年里，那些原本与海尔不在同一层次的竞争者在完成私有化后持续发展，不断超越，海尔作为行业内的老牌企业，现在迫切需要借助股权制度的变革，彻底改变利益分配的方式，以此充分调动八万名员工的积极性和创造力，推动公司向更高层次发展。
变革存在不确定性，若不进行革新，将被时代淘汰出局。这正是海尔面临的严峻局面。
3.万人持股，千团赛马
二零零九年，被誉为IBM挽救者、前任董事长的路易斯郭士纳，与被誉为海尔奠基人的张瑞敏进行了会晤。
两位负责人碰面，张瑞敏在纸上勾勒出一个倒三角形的组织架构图，他尚未开口，郭士纳就眼前一亮，激动地表示“我明白你的意图了！”
一个倒三角，倒空了海尔1万多名发号施令的中层管理者。
张瑞敏在海尔内部推行“人单合一”的管理理念，促使每位员工去创造与用户价值相匹配的业绩，强调“员工直接响应用户、取消中心化管理、去除中介环节”，拆解了复杂繁多的层级制度，推动组织与业务全面转向互联网化。
二零一四年，海尔启动了基于网络理念的“三项转型”——组织平台化、职员创业化、客户定制化，集团随即全面实施全员创业机制。
创新比赛，这种在网企界可能不算稀奇的制度，几乎完全打乱了巨型公司惯用的评估方式和收益分配机制。
海尔全员创客机制有三个奖励原则：
初始机会相同。根据创造的价值多少来分配股权比例，分配的收益多少取决于创造的价值增长幅度，不按照职位高低和资历深浅来决定。
其次要实施灵活调整，依据对客户贡献大小，进行人员增减和分配调整，股权激励的覆盖面与额度随之变化，防止获得股份后不再追求进步；
合作方与项目方实行利益均沾、风险同担机制，创业者依据对赌承诺进行投资，若项目出现亏损，优先以创业者投入资金进行弥补；当项目产生超预期收益，创业者可获取额外利润分配。
海尔借助创客三大理念，意图在八万员工内部构建一个按贡献分配利润、强调竞争而非论资排辈的灵活薪酬机制，以此取代原先的岗位工资和等级制体系。
按张瑞敏的说法，海尔只留三类人：平台主，小微主，创客。
使开创者成为公司核心，构造形式由垂直式转为水平式，无需上级发布指令，将选人、定策、分利的权力交给一线开拓者，总部转变为辅助者、渠道协调者、保障者。
想法很美好，现实很骨感，关键在于机制能否落地。
海尔的股权激励方式与普通上市公司截然不同，普通上市公司的股权激励涉及股份、期权和分红奖励的分配，通常由领导层决定。海尔则注重人人平等，奖励那些为用户创造价值的人。
公有制企业改革就像戴镣铐跳舞。
必须坚持公有制的主导作用，确保广大民众的根本权益不受侵害，防止财富过度集中，同时要推动产权的多样化发展，鼓励资本的有效流动，构建现代化的企业管理体系，激发员工的工作热情，最终达成社会财富的普遍富裕。
太保守，老牛拉破车；太激进，脱缰临深渊。
经过长时间研究与实践，海尔决定不调整原有集体所有制性质，也不动用既有的股权权益，而是通过增加利益分配来推动变革，并对做出贡献的成员给予表彰。
为了鼓励基层员工自发推动创新，海尔将原本分配给高管层的那部分年度净资产收益，转而投入到员工持股计划，该计划后来改名为海创客等，以此产生“创客股份”，并将其广泛发放给所有参与创新的员工作为奖励。
据了解，海尔集团第七届职工代表大会第七次会议将于今年10月底举行，会议中针对“创客股权”提出了诸多更为周全、严谨的解释，具体内容如下：
创客股权属于一种无实际所有权的虚拟资金份额，激励对象无法继承这部分权益，仅能行使相关的奖励权利，比如可以获取创客股权带来的经济利益，或使用该股权参与新创企业的投资，并且明确指出奖励的多少，既与持有的股权数量相关，也跟创造的实际价值紧密挂钩。
此外，还阐述了创客股份的若干规定：这些股份不允许转售，不能作为遗产处置，不得参与清算，同时禁止任何外部机构提出债务要求或强制执行，一旦员工离职，该部分权益将无需补偿而自动失效。
当个人达到退休年龄，或者被安排到其他单位工作，又或者遇到特殊状况，比如无法继续工作、离世等情况，就能够将股份转换成现金。
根据规则，创客公司的股份只能由海尔集团进行回购，这些回购的创客股权将分配给新加入激励机制的创客人员。这样做既能确保海尔集团的控制力，也能促进新创客的创业热情。
根据前述内容可知，与海尔相关的高层人士在公开场合的言论一致：主要股东正将利益分给次要股东，当前的管理团队正将好处留给将来的管理团队。
因此，早先阐述的“创客三原则”里涉及到的股权奖励、利益分成，都是针对“创客股权”的安排，并非动用公司本来的股份。所有针对创客的鼓励措施，都来自于对资产增值部分收益的重新分配，而且创客持有的股份不能转手，也不可以传给后代。
集体保留已有收益，个人获得新增奖励。这是海尔领导层针对体制革新困境提出的解决方法。
按照这个逻辑，重新审视海尔公司的股份制改造，我们就能明白为何文章开头部分会对海创客这个职工持股计划产生疑问，
为什么海创客要入股海尔国际，以及海创客与核心管理层的关系。
海创客作为海尔全员创客机制的资金核心与奖励基础，必须具备稳定增长且不断增值的收益模式。
成为海尔国际这个海尔系核心资本平台的股东，使得海创客能够分享到相当一部分海尔资产增值带来的收益，这实际上是将员工创造的价值转化为奖励，给予那些为用户创造价值的员工。
海创客是一个鼓励创新人才的平台，其具体运营事务由“海创客投资”负责，该公司由四位海尔集团的核心领导联合创立，他们分别是张瑞敏，海尔集团的最高负责人，梁海山，海尔智家的最高负责人，周云杰，海尔电器的最高负责人，以及谭丽霞，海尔金控的最高负责人，这四位高管共同发起成立了一个专门从事投资管理工作的机构。
经华商韬略核实，该公司未向海创客平台收取任何管理费用或分成，由此可见，它的设立旨在发挥海尔在小微模式推行后的战略聚焦功能，确保集团整体战略方向保持统一、稳固且富有远见。
通过一系列涉及全局、彼此协调的股份调整、利益重新划分、开拓鼓励及章程订立，海尔最终建立起一套为创业家模式提供支持的完整基础规范。
海尔最近的一次职工大会公开信息显示，到上一年年底，公司内部已经有超过两千名员工获得了创客股权的奖励，计划在2020年年底将参与这项激励的人数扩大到大约一万。
这一举措在国有企业和集体所有制企业的改革过程中，或许会创下前所未有的记录。
4.止谤莫如自修
在公有制经济体制框架下释放全体成员共同参与的生产活力，确保每位劳动者都能公平分享经济成果，使组织内部成员享有类似家庭农场自主经营的管理空间，勇于挑战，敢于开拓创新，这就是全新“海尔模式”的内在规律。
这种思路冲击了平均主义观念和某些人的既得优势，创业过程有成功也有失败，劳动回报有好有坏。
这个逻辑成就了价值创造者。
雷神是海尔平台孕育的游戏本品牌，初创企业首年融资金额达2250万，到第三年时已进入新三板市场，其创始人路凯林在海尔公司曾担任多年的销售工作。
从事食品农业领域租赁业务的邱兴玉，借助海尔金融平台培育出一家小型企业，这个由二十余人组成的公司，年营业额达到了十亿元。
根据现有公开信息，海尔平台当前包含4家上市公司，另外还有2家估值极高的初创公司，以及12家成长迅速的年轻企业，累计有66家完成过A轮融资的创业公司，超过200家处于天使轮或种子轮阶段的初创企业，目前正接受孵化加速服务的创业项目超过300个，并且已经孵化出4000多家小微组织。
青岛的出租车司机们，一到夜晚就聚集在海尔工业园五号门口等候乘客，不用担心没有乘客乘坐。
在青岛，围绕海尔路的那些灰白色建筑群，透出一种类似后厂村的拼搏精神和强烈的生存需求，还夹杂着对机会的渴望。
这种生存挑战很难融入其中，参与者自主评估价值，负责人直接应对基层，开创者独立承担风险；这个挑战又极具吸引力，不少由数人或十几人组成的小团体年收益超亿元，"从某个集体单位中发现了实现财富独立的机会。"
去年三月，海尔第三次成为哈佛的调研对象，其《海尔：一家在中国发展的孵化创新者的企业巨头》的案例被选入哈佛商学院教材。
通过考察“人单合一”模式及创客制度，哈佛商学院的莎贝丝·坎特指出：海尔的转型没有参照物，不过实际操作已经证实其效果显著。
2019年是海尔创立35周年。
海尔通过长达十年的互联网化升级和全员创新者制度变革，如今已在传统家电领域之外拓展出智慧家庭解决方案、工业物联网应用、生物医疗服务以及小微金融服务等多个全新产业板块。
去年海尔集团的年度报告中显示，其全球总收入达到了2661亿元，与上一年相比增长了10%。同时，该集团生态系统的收入为151亿元，增幅达到了75%。
美的与格力的家电产品是一体发行，海尔的家电则是零散发行，其中上市部分又分化为上海海尔智家和香港海尔电器两家独立实体，因此众多媒体倾向于将海尔智家的业绩与美的、格力的业绩进行对照，这或是源于对海尔整体架构认知不足，或是海尔的推广工作存在短板；此类对照方式，欠缺科学性。
企查查截图
三十天前，格力公司的股权调整完成，海尔集团是电器行业三强中唯一还保持集体所有制的企业。
其旗下四家上市公司以及将近一百家相关公司的财产，连同两千多亿的品牌价值，全部由海尔集团统一持有；其每一项革新措施都会引来全体成员和民众的密切注视、深入探讨和尖锐批评。不过从某个角度观察——海尔的创新者驱动模式，能够为其他公司的制度变革提供参考。
要谨慎对待初次交锋，初次交锋必须成功；要快速应对，立刻着手处理。面对这一轮改革引发的又一场外部质疑，张瑞敏依然坚守他“避免非议最好的方法是自我完善”的处事态度。
这位企业家在当今时代不使用手机，也从不经营微信朋友圈，他习惯于在安静专注中推动企业经历剧烈变革和持续发展，并且带领海尔成功成为全球首个进入BrandZ全球榜单的物联网生态品牌。
