导读：那个为阿里“培养”了3个总监的CEO
我有一位朋友张总，他从事软件开发工作。前些年公司发展态势良好，然而就在上个月，他在喝酒之际，却倾诉诸多苦衷，说道：“我觉得自己经营了一个类似‘阿里预备班’的地方！”
本来，公司历经三年培育出5个技术能力很强的人，然而怎样呢？其中3个换到阿里工作了，1个前往腾讯就职了，剩余1个，近来也按捺不住有所行动了。张总既愤怒又没办法：“我所给予的薪资在同类型公司中算得上是处于顶尖水平的了，并且还给予了期权，可是他们依旧无法留住！我费尽心力种出的桃子，凭什么要被那些规模大的公司摘取拿走呢？”
一些企业的痛，是成长型科技公司的痛，是文创公司的痛，是咨询公司的痛，张总也在内。在这些企业当中，有一两个核心人才，几乎能够决定一个项目的生死，几乎能够决定一条业务线的生死。他们的流失，带走的不单单是一个“员工”，并且是一个“小引擎” 。
不少人会讲：“给股权呀！”然而实际情况是，针对多数非上市的公司来说，股权乃是一张“未来的空头支票”了。它没办法上市去交易，没办法马上让生活得到改善，甚至在公司经营状况不好的时候毫无价值。你跟一位28岁的技术领域天才去聊十年之后的财富自由，他更为关注的是三年内可不可以付得起一线城市的购房首付
那么，比发工资、给股权更高级的留人方式是什么？
别把员工当“家人”，要把他们变“合伙人”
今天我要分享一个观点，这个观点有着更深层次的内涵，在人才资本化的这个时代，存在着一种最高级的激励方式，这种激励方式并非是让员工去“分享”公司所取得的成果，而是要让他们去“共创”属于自身的事业！
这两种关系，从本质层面而言，都未曾变更一个事实，即乃是员工于“老板所掌之船”上开展工作。船行驶的方向、行进的速度包括前往的目的地，均是由老板予以决定的。员工仅仅是一名水手，就算职务是大副也如此 。
然而，有一种模式称作“OP内部合伙人模式”，也就是Owner-Partner 这种模式，它完全把那个逻辑给颠覆掉了。
老板不再身为唯一的“船长”，转而成为了“舰队司令”以及“港口老板”，他将公司这个规模较大的平台，转变为一个能够孵化数量众多的“小战舰”的母港，他激励核心员工，不再仅仅满足于充当一名水手，乃是自行组建团队，成为一艘“小战舰”的船长，外出参与战斗，争夺市场，随后返回母港，用以分享战利品 。
换句话说就是，将为公司孕育产生价值的那些核心员工，予以转变，使其成为于公司平台范围之中开创自身事业的合伙人 。
一家软件公司如何把“离职潮”变“创业潮”
我们再次提及那位给阿里“输送”人才的张总。此后，他经过深刻反思，引入了OP内部合伙人模式，公司的面貌从而被彻底改变了。
改革前：
改革后（OP模式）：
那个200万的项目依旧是它。张总把项目经理A唤到办公室，说道：“针对这个项目，公司不安排人员，仅提供资源与品牌。我给予你50万的‘内部创业基金’，涵盖服务器、办公场地以及行政支持等方面。”
自行开展团队组建工作，所选用人员范围限定为公司内部的这几类，即B类、C类以及D类人员中的特定某些，或者是由你个人独立寻觅而来的其他人员。
此项目的全部利润，公司与你按三七比例划分，你占七成，公司占三成。当然，倘若项目出现亏损，亏损亦由你的团队予以承担（一般设有兜底机制）。”
你猜发生了什么？
身份变了：
那个称作项目经理A的人，不再处于“打工者”的身份状态了，他摇身一变，成为了针对这个达到200万金额项目的“小老板”角色，同时还兼具了“CEO”的名号。他需要自行去对成本展开核算工作，需要亲自去招募那些被他称作“合伙人”的人员（包含程序员B、C、D），还得亲自与他们就“分钱”所遵循的规则进行商讨 。
动力变了：
A会为取自身利润最大化，尽力去压缩没必要的开支，同时提升开发效率。程序员B、C、D已并非只是“拿工资干活”，他们成为了A的“事业合伙人”，项目的成败以及利润直接对他们年终收入起到决定作用。他们会因一个技术难题，主动加班直至深夜，原因在于这劳作并非是为张总，而是在给自己的“战舰”增添燃料 。
结果变了：
项目交付时间提前了一个月，其质量达到了极高的程度，客户对此表现出了非常满意的态度，进而追加了二期合同，结算之后，项目的净利润为100万，依照三七分的方式，A的团队获取到了70万的巨额分红，A从中拿出40万分给了B、C、D，自己留存了30万，这一数额比他们过去所拿到的任何奖金都要多出许多！
从那以后，张总所在公司里，再也没有任何人想要跳槽前往大厂了，因为在这儿，他们能够成为自身意义上的“老板”，赚到连大厂都无法给予的钱财，那么张总又如何呢？他从身为焦虑状态的CEO，转变成为了轻松惬意的“天使投资人”，坐拥一支由数目众多的“小老板”所构成的强大舰队，公司的利润以及抗风险能力均呈现出指数级别的增长。
落地机制：如何设计一套可行的“OP内部合伙人”方案？
OP模式，听闻起来蛮美妙，然而操作起来是需要精巧设计的，它可不是单纯所说的“内部承包”，而是属于一套系统的组织变革，。
1、本轮内部合伙人的对象
2、除以上基本条件外，内部合伙人还需满足以下条件
总结：
附录：IOP怎样进行考核，又依靠何种方式评价案例，（推荐采用薪酬全绩效模式年度考评方法）。
1、获得收益的条件和依据
（1）内部合伙人获得收益的条件：
A 合伙人在职并达到年度考核标准；
B 合伙人无严重渎职失职、违规违纪及损害公司利益行为；
（2）项目合伙人分利的数据依据为：
2024年，某项目有着营业额，其数额为***万，2024年，公司存在利润率，是按**%来计算的且2024年另有利润额，为***万，2025年有营业额，2025年有公司利润率，2025年还有利润额；
2、利润基值与利润增量定义（都为年度）：
利润基值＝2024年营业额×2024年公司利润率；
2025年利润＝2025年营业额×2025年公司利润率；
利润增量＝2025年利润额－上年利润基值；
3、内部合伙人分配总额度：
分配总额=利润增量×15%
4、合伙人贡献分值的获取：
业绩得分，是按照这样的标准来计算的，即1000元对应1分，这里的计算方式是按年度业绩累积进行的，对于那些不足1000元的部分是忽略不计的 。
（2）薪酬全绩效模式，年度考评法，凭借各岗位的绩效评分，开展贡献分配。
5、分配方案
（1）分配总额=利润增量×15%；
（2）投资收益占分配总额的40%，贡献收益占60%；
（3）个人投资所获收益为，分配总额乘以百分之四十，再乘以括号内个人投资除以项目总投资的结果；
分配总额乘以百分之六十，再乘以个人贡献分除以合伙团队贡献总分，此为个人贡献收益；
6、明确“进入与退出”机制。
不是终身制的是合作，要明确可以成为合伙人也就是进入的条件是什么，必须退出的条件是什么比如连续亏损、违背契约等，退出的时候如何清算也必须提前约定清楚，这样子能避免尴尬也就是“请神容易送神难” 。
特别提醒：
OP模式里的“合伙人”，所获取的是“类股权”或者“增值激励”，并非公司注册的“股权”，这显著地降低了法律层面的复杂性以及操作时的难度，员工所分享的是特定业务的“经营利润”，并非整个公司的“股东权益”，这既能够给予实实在在的金钱刺激，又不至于稀释创始人的控制权。
总结：从“管理人才”到“经营人才”，打造人才驱动型平台
倘若公司绩效分配，在于使人才的“体力”以及“脑力”实现资本化，那么OP模式，便是让人才的“企业家精神”达成资本化。
这属于人才资本化所呈现出的终极形态，同样还是企业组织模式的未来导向。后续的企业，并非是那种层级分明且严格的金字塔，而是一个具备赋能性质的平台。老板所拥有的终极价值，并非在于管理员工数量的多少，而是在于成就老板数量的计量 。
从雇佣转变为合伙，这属于老板格局的提升，更是企业生命力的跨越。 当你的员工不再去琢磨“几点下班”这件事，而是开始思索“怎样能够多赚一块钱利润”之时；当你的核心骨干不再将跳槽当作一种出路，而是把内部创业看成是一次机遇之际，你的企业才切实拥有了无法被战胜的核心竞争力。
别再运用那种“画大饼”的手段，去对核心人才的智商予以侮辱了，给他们赐予一艘船，让他们成为船长，将大海划分给他们，你便会收获整支舰队！
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