薪酬体系属于企业最基本的人力资源行为，一般企业对此都相较完善，然而对于多数成长中的中小型医药连锁而言，薪酬体系一直是企业的一处痼疾，问题并非建立薪酬体系艰难，而是企业早已形成的薪酬结构难以打破，特别是家族企业，推行一套新的薪酬体系时面临的最大难题是对现有的已成型且生效多年却不符合新薪酬体系的薪酬怎样调整，全部提高，企业成本便会增加，降低下来，员工又会不满意，多数企业因此徘徊不定，无法下定决心彻底改革，尽管花重金聘请咨询公司进行薪酬体系设计，可最终都是执行了一半甚至连一半都没能执行到位。[id_740193627]
［案例］
广东东莞有一家连锁药店名为××医药连锁，其于2010年从一家单店开始起步，到202年时发展至20多家，在2015年又发展到38家，全年营业额达到2亿多，门店有700多人，总部是25人。目前企业碰到的最为巨大的难题是：1. 存在人才流动方面的阻碍，鉴于各个门店的工资不一样，并且奖金也是各不相同，进而致使人才无法于公司内部实现流动，譬如好多门店的领班宁可前往大店、老店充当领班，也不愿意去到新店担任店长；好多店长宁可长久待在同一个店面担任店长，也不愿意得到提升到总部营销部去担任助理，缘由仅仅只有一个，那是因为新职位的工资比不上老职位高。2. 薪酬变动存在困难：长工资算是好情况，但麻烦事儿持续不断 ，何时长工资，给哪个人长工资，长工资的幅度是多少 ，通通都会带来麻烦 ，增长幅度多了 ，若超过另外一人 ，那个人就会产生不满情绪 ，而增长幅度少了 ，就等同于没长工资 ；给表现优秀的员工涨工资后 ，那些表现不优秀的员工 ，并非以此作为自身行动的警戒 ，而是会满腹牢骚 ，心中怨气冲冲 ；3. 员工移动较为频繁：当一个新应聘的员工进入公司 ，从参与培训到受到辅导 ，耗费了诸多心思 ，刚刚能够投入工作使用了时候 ，该员工却选择跳槽离开公司 ，员工缺乏忠诚态度 。4. 员工存在缺乏热情的状况，老一代人秉持着我做了什么才会得到什么的观念，而当下的年轻人则是认为你给予了我什么我才会去做什么，如此一来，企业的经营真的是很艰难。
究竟要去建立怎样的，一个薪酬体系，才能够使得员工愉快地工作，才能够让员工安心地工作，能够促使员工创造性地工作呢？
［方案］
要在整个公司构建一套适配当下处于高速发展阶段企业的薪酬体系，还有完善的薪酬机制，AC尼尔森调查表明，70%的员工注重稳定与发展，10%的员工消极混日子，20%的员工不安于现状，员工感到不快乐，80%是源于感受不到公平对待，员工不上进，是由于体会不到发现与激励，因而企业必须创立以多劳多得为核心的薪酬体系，员工不忠诚，是因为每过一年感觉不到自身有提高和进步。因此 好的薪酬机制 确保达成三个实现 其一员工能感受到公平 其二员工取得进步，便会得到精神与物质的鼓励 其三构建起一个员工渴望长久留存，甘愿留存下去的环境 我在此处向大家介绍的 是一种我针对其他企业运行多年颇具成效的“三维薪酬”体制 其主要内容涵盖 一 三维定薪 二 三维定岗 三 二元考核 ［内容］
第一节 薪酬结构一：三维定薪 1. 三维结构图
职位工资，是全公司员工感受公司“公平、公开、公正三公文化”的核心象征，只要你身处这个职位，无论你以前从事何种工作，都领取该岗位对应的唯一工资，岗位工资要求全公司统一，一旦签字盖章公布，绝对不许随意改动，更不许因人设岗、因人调薪。绩效工资，是体现公司多劳多得文化，激励先进、开发人才潜能的最有效工具之一，多数企业没把这一最有效工具用好。[id_1380538005][id_198770690]
有一种工资叫忠诚工资，大多数企业并不具备 ，少数企业设有工龄工资 ，每过一年增加五十元 ，其功能虽相同 ，但效果欠佳 ，员工不会因这五十元便变得忠诚 。对于基层员工 ，每年年底要专门发放忠诚奖励红包 ，红包里有店长或总经理亲自撰写的留言 ，这是对员工奉献精神的一种感谢 。对于中高层干部 ，要采用持股机制 ，不然 ，越是有才能的人越难以留住 。
二：三维定岗
对于做好一个岗位工资而言，必须针对岗位进行精准定位，我在此介绍我多年来所采用的三维定位法，也就是针对每个岗位，都得给它确定三个系数：职位系数，职能系数，将此作为前提，进而才能据此确定其在空间当中的位置以及岗位系数，还有职级系数 。
职位系数即每个人职位的级别，像总经理为1级，副总经理是2级，部门经理属3级，部门副经理为4级，经理为5级，主管6级，专员是7级，司机为8级，文员9级，库员是10级，有些企业分级会高达20级。
在一个企业当中，同样身处副总职位，却存在常务副总，还有营销副总、采购副总、质量副总等等不同类别，通常情况下，常务副总获得的工资会比采购副总要高，从事销售工作的人员所获工资比负责质量管理的经理所得工资高，此种现象表明，于任何一个企业而言，都存在一条潜在规则，即针对不同岗位的价值存在高低评价，所以，不同岗位拥有不同级别，像经营岗为1级，运营岗是2级，营销岗为2级，商品岗为3级，财务岗为4级等等，这一职能定级与企业的战略以及发展阶段关联极为紧密，举例来说，处于高速成长时期的中小企业，营销级一般被定位为1级，而大型的稳定企业，财务所定位的级别则很高 。
3. 职级系数方面，同一个岗位的员工，能力存在各种差别，经验也存在各种差别，只是我们从来没有注意到这个差别而已，员工之所以要离开，原因在于他和与他水平相差很远的员工拿到相同的工资 。我们针对同一岗位进行了划分，有的企业将其定位为一级、二级、三级 ，还有的企业将其定位为初级、中级、高级 ，其实都一样 。
这样，一定要凭借3个系数来对每个人进行定位表明，此3个系数分别为：职位系数，职能系数，职级系数，这三个数据完全对人做了清晰的空间定位。
依据以上三个数据，生成岗位工资系数结构图，据此制定薪酬标准对照表。
[前言]薪酬体系属于企业最基本的人力资源行为，一般企业大多较为完善，然而对于大部分成长中的中小型医药连锁而言，薪酬体系一直是企业的一处痼疾，问题并非是建立薪酬体系存在困难，而是企业已然形成的薪酬结构难以打破，特别是家族企业，当一套新的薪酬体系推行时，面临的最大难题是现有的已成型且生效多年却不符合新薪酬体系的薪酬该如何调整，全部提高，企业成本会增加，降低下来，员工会不满意，多数企业因此徘徊不定，无法下定决心彻底改革，即便花大价钱聘请咨询公司进行薪酬体系设计，最终也都是执行了一半甚至连一半都未执行到位。考量笔者历经多年针对企业薪酬体系整改展开诊断所获取的体验，特意撰写文章，针对国内中小型医药连锁企业的薪酬设计运营，粗略谈论一些心得，以供业内朋友一同分享。为了最大程度贴近实际情形，并且保证阅读之人能够理解，进而有所收获甚至能够加以运用，本文借助案例、解析、方案这三个章节来详细陈述 。
［案例］
××医药连锁是广东东莞的一家连锁药店，2010年由一家单店起家，202年发展到20多家，2015年发展到38家，全年营业额2亿多，门店700多人，总部25人。目前企业遇到的最大的难题是： 1. 人才流动障碍：由于各个门店的工资、奖金、不一致，导致人才没法在公司里流动，比如很多门店的领班宁愿到大店、老店当领班，也不愿到新店去当店长；很多店长宁愿长期呆在一个店当店长，也不愿提升到总部营销部当助理，原因只有一个，因为新职位的工资不如老职位高。2. 薪酬变动困难：长工资是好事，但麻烦不断，啥时候长，给谁长，长多少，都是麻烦，长多了，超过另一人，那人就不满了，长少了等于没长；给优秀的员工长了，不优秀的员工不是引以为戒，而是牢骚满腹，怨气冲天；3. 员工移动频繁：一个新员工进入公司，从培训到辅导，花了很多心思，刚可以用了，员工却跳槽了，员工没有忠诚性。4. 员工缺乏热情：老一代人都是我干了什么你给我什么，现在年轻人是你给了我什么我再干什么，做企业真的很艰难。
究竟建立怎样的一个薪酬体系，才能让员工愉快、安心、创造性的工作呢？
［方案］
必须在全公司建立一套适应目前高速发展的企业的薪酬体系，完善的薪酬机制，AC尼尔森调查显示，员工70%是追求稳定与发展的，10%是消极混日子的，20%是不安于现状的，员工之所以感到不快乐，80%是因为感受不到公平的对待；员工之所以不上进，是因为感受不到发现与激励，所以企业必须建立以多劳多得为核心的薪酬体系；员工之所以不忠诚，是因为他每过一年，感受不到提高和进步。所以好的薪酬机制确保三个实现：一个员工感受到公平，二是员工有了进步会得到精神和物质的鼓励；三是建立一个员工渴望长期呆下去，愿意呆下去。 我这里介绍给大家的是一种我为其他企业运行多年颇为有效的“三维薪酬”体制，主要内容有：1. 三维定薪2. 三维定岗3. 二元考核 ［内容］
第一节 薪酬结构一：三维定薪 1. 三维结构图
2. 薪酬解析，职位工资，职位工资属于全公司员工感受公司“公平、公开、公正三公文化”的核心象征，即只要你身处这个职位，无论你之前从事何种工作，都领取该岗位对应的唯一工资，岗位工资必须在全公司保持统一，一旦签字盖章公布，绝对不允许随意改动，更不允许因人设岗，因人调薪。绩效工资，绩效工资是体现公司多劳多得文化，激励先进，开发人才潜能的最有效工具之一，多数企业未能将这一最有效工具妥善运用。企业常见问题是，对市场一线员工，像营业员、领班、店长、营销部经理、拓展经理有丰厚奖金，对采购、财务、人事这类后勤部门却无奖金，总部人事经理收入常不如门店一个领班高，致使后勤怨声载道。如此，后勤部门不会积极支持前线部门。绩效工资通常包含月度绩效奖金，还有年度绩效工资，月度的话是以当月销售目标达成情况作为考核指标来实施奖励，年度方面则是在门店、分公司、全公司年度利润指标超额完成之后所给予的一种奖励。
忠诚工资大多企业没有这一种工资，少数企业设置有工龄工资，每过1年加50元，功能一样，但效果不是很好，员工不会因为这50就忠诚起来。对基层员工，每年年底要专门发放忠诚奖励红包，红包中有店长/总经理亲自撰写的留言，是对员工风险精神的一种感谢。对中高层干部，要采用持股机制，否则，越是有才能的人越留不住。
二：三维定岗
要做好一个岗位工资，必须对岗位做精准的定位，我这里介绍我多年采用的三维定位法，及每个岗位，必须给其定三个系数，才能确定其在空间的位置及其岗位系数：职位系数；职能系数；职级系数
职位系数代表之人职位所处的级别的情况，好似举例来看，总经理处于1级，副总经理处于2级，部门经理处于3级，部门副经理处于4级，经理处于5级，主管处于6级，专员处于7级，司机处于8级，文员处于9级，库员处于10级，存在一些企业分级能够高达20级 。
2. 职能系数在一个企业，同样是副总，有常务副总、营销副总、采购副总、质量副总等，一般，常务副总工资都比采购副总高，做销售的比管质量的的经理的工资高，这个现象说明，在任何一个企业都有一个潜规则，那就是对不同岗位的价值有个高低平价，所以，不同岗位的级别，比如经营岗：1级；运营岗2；营销岗2级；商品岗3级；财务岗4级，等等，这个职能定级与企业的战略及发展阶段关系非常密切，比如，高速成长的中小企业，营销级一般定位为1级，而大型的稳定的企业，财务则定位级别很高；
3. 职级系数同一个岗位员工的能力、经验肯定有各种差别，只不过我们从来没注意这个差别罢了，而员工之所以要离开，就是因为他跟与他水平差很远的员工拿相同的工资。我们对同一岗位进行了划分，有的企业定位为一级、二级、三级，也有定位为初级、中级、高级，都一样
这样，每个人定位必须要3个系数说明：职位系数、职能系数、职级系数，三个数据就完全对人做了个清晰的空间定位。
4. 岗位工资系数结构图根据以上三个数据，制定薪酬标准对照表：
职能系数
经营类
营销类
培训类
……
行政类
职位
职位系数
职级系数
……
……
……
……
经理
7500
6000
4500
7000
5500
4000
6500
5000
3500
主管
6000
4500
3000
2500
5500
4000
2500
2000
5000
2000
1500
……
……
5. 职位补贴，企业能够依据自身实际情形确定标准，然而不得去除其存在，虽说其金额并不高 ，可却代表着对于知识的一种敬重以及对学历的一种认可，会营造出一种积极好学、力求上进的氛围，即便高学历却低能力、低贡献的现象随处可见 ，但也绝不能因为出现这类状况就停止相关举措。职位补贴主要包含以下几个方面 ，a) 学位补贴：为了引入更为优秀的人才 ，针对学历各异的情形要给予不一样的补贴 ，b) 专业补贴：为了激励员工参加自学考试 ，对于获取各种证书的员工同样给予一定程度的补贴。c) 兼职补贴，针对中小企业，通常采用一人多岗模式，因而对于从事兼职的人员，需给予一定补贴，切不可总是觉得兼职只是给予员工锻炼机会，不然，岗位功能将无法得到最优发挥。d) 职称补贴，药店之中，职业药师、药师等常常都要给予一定补贴。
第二节 二元绩效
中小企业存在这样一个常见的问题，那就是为了促使业绩得到提升，会让与销售有关部门的个人奖金都处于很高的状态，然而与之无关的部分却仅仅只会给予基本工资，这样的一种体制虽然大家都认定其是正确的，可负面作用也是明显能够看到的，鉴于此，笔者当初在为其他零售业担任顾问的时候 ，推出了一种二元业绩考核制度：其一，营销部门考核具体涉及数量及相关规格标准的业绩 ，其二，非营销部门考核项目，依据项目完成的数量以及质量来给予奖励（关于项目管理后续会有专项目论述） 。
绩效奖金发放方式通常存在2种，其一为月度绩效奖金，其计算方式是月度业绩完成率乘以奖金系数，其二是年度利润分享，年度一般会从本核算单位年度超额利润中拿出一定百分比进行分解，此即年度利润分享奖励，其分配金额与个人岗位系数以及年度考核汇总分相关挂钩，具体内容笔者会专门撰写文章加以论述。
第三节 持股补贴
持股补贴是较为复杂的，笔者在《医药连锁的治理建设》里进行过专门论述，其核心要点在于，连锁药店若要保持企业的稳定，就必须针对店长及以上成员开展持股管理。
第四节 薪酬运行
实际上，去制定企业的薪酬体系并非难事，好多咨询公司能够给出极为完美的方案，然而最为关键的是薪酬的运行，从构建制度开始，历经导入、调整、稳定、固化，那可是颇为漫长的过程，我在此处就把最为关键的几个环节详细叙说如下：其一、薪酬标准表在进行薪酬调研时，要把公司全体员工的工资表调取出来，尽最大程度地让新的薪酬表与先前的相互重叠，维持一致，将当下与薪酬标准不相符合的员工再罗列成一个清单，好比张三5800，处于B级5500与A级6000之间，这个时候通常，就把张三的工资确定为5500，外加300元调薪补贴，给予他半年的时间，制定一些标准，让他奋力拼搏，要是半年后做到这些，定薪为6000，要是做不到，就定薪为5500。二：定薪与调薪，通常每一年提升一次薪资，进行一次职级资格认证，每年年末，不同部门依照人力资源部的要求，把各成员达成的项目业绩制作成业绩评价表，统一向上汇报，经由考核委员会评定薪酬，予以公布，将业绩出色的列为年底优秀员工，让其参与全公司的会议，统一发放奖励。
［结束］
经由上面提及的，三维定薪这一关键步骤，三维定岗这一关键步骤，二元绩效这一关键步骤，企业的薪酬体系便基本构建起来了，薪酬一旦开始运行，每年都需要针对薪酬体系进行一次微调改善，逐年予以完善，日益趋向至臻完美。
