在企业管理这个语境当中，“给高管分钱”好像变成了一种被默认的“激励正确”，不少老板坚定地相信，只要年薪给予充足、股权给予足够，便能够留住核心人才。然而现实常常是这样，有人拿着百万年薪却致使项目亏损了几个亿，有人握着股权却在公司转型关键时期直接离开，甚至还有企业因为薪酬谈判而关系破裂，高管团队瓦解。
真正厉害的公司，不会将薪酬当作“钓鱼的诱饵”，不会把薪酬当成“收买的筹码”。它们深知高管薪酬的本质，高管薪酬具有某种特性，这种特性是股东与管理者之间“信任关系的固化”，高管薪酬的本质还是“利益目标的对齐”，高管薪酬是一场基于长期价值的战略设计，不是短期交易的贿赂。
一、高管薪酬的核心困局：不是 “给多少”，而是 “信不信”
许多企业所处于的在高管薪酬这事儿上面显现的纠结状态，是停留于“金额数字”这个层面的，然而却将存在于委托代理关系里的背后更为本质的矛盾给忽略掉了，此矛盾包含“信任缺口”和“风险不对等”这两方面 。
1. 利益不一致：股东要长期，高管要短期
是股东投入资金来创办企业，其追求的乃是“长期价值最大化”这种情况：有可能甘愿在今年做出牺牲利润的行为去投入研发，以此来换取未来三年的市场份额；然而职业经理人更加在意的是“任期内的显性成果”这般情况——举例来说就是把公司规模予以扩大（哪怕是依靠烧钱的方式），原因在于“100 亿公司总裁”这样的头衔，在提升个人身价方面，要比“5 年利润增长 30%”的成绩单效果更好 。
就如同某内蒙煤企经历转型环节面临的状况，老板以 150 万年薪外加股权的待遇引来外部高管，可是却一直都不敢给予其权力放手让其去自行决策，原因在于他内心惧怕高管拿着公司的几个亿去尝试错误做法，要是最终成功了那功劳归属于对方，一旦失败了对方在拿完薪酬之后就直接离开，而所有的损失都要由自己来承担。在这种“风险不对等”情形的背后，其本质实际上是股东跟高管二者于利益方面所追求的目标并未捆绑在一起。
2. 信息不对称：高管知道的，股东永远不知道
管理层长时间深入钻研业务，把控着企业的 “隐性信息”，其中包括鱼塘里鱼的数量、客户实际的合作意愿、项目潜在的风险等，这些信息股东难以全面把控，就如同那家被法院拍卖的养殖企业，原股东认为公司持续处于亏损状态，然而管理层接手后迅速实现扭亏为盈，原因是他们早就明晰鱼塘里未被统计的鱼苗价值。
这样的信息方面的差距，致使股东针对高管的监管好似“盲人摸象”，一方面担忧过度施加干涉从而扰乱专业的决策，另一方面又操心放任不加管理进而致使利益遭受损害。并且薪酬，要是设计得不合理，只会让这种不信任的状况变得更加严重至——股东感觉“给得多自己亏了”，高管感觉“给得少自己觉得不划算”。
3. 中基层逻辑失效：不能用 “计件工资” 思维管高管
对于中基层员工而言，我们能够采用 “职位定薪”“绩效发钱” 的方式，举例来说，销售依据业绩获取提成，工程师按照项目进度计算奖金。然而，高管的工作在于 “做正确的事”，并非 “正确地做事”，砍掉一个价值 1000 万的项目，比起完成一个 1000 万的订单，对于公司生死的决定作用更为关键，可是这种 “正确性” 无法通过短期绩效进行衡量。
在某公司预算会议之时的情境是这样的，众多高管将花费3小时时间用以筛选项目，把几个亿毫无效用的预算予以砍掉，老板由此发出感慨声称，高管们获取再多金钱都并非过分。这样一种具有“一锤定音”性质色彩的决策所具备的价值，既无法运用“职位价值”加以评估，同时也不能够借助“市场薪资”来进行对标，它所真切所需的是一种有着“风险共担、成果共享”特性特点的特殊机制。
二、厉害公司的破局之道：先定 “关系”，再谈 “分钱”
真正极其顶尖的企业，在设计高管薪酬之前，都会先去回答一个问题，我们要和高管建立什么样的关系，是短期交易那种的“契约关系”，还是长期绑定的“命运共同体”，答案往往是后者，而薪酬，只是这种关系的“显性载体”。
1. 关系定位：从 “买卖” 到 “合伙”
不少企业将高管薪酬视作 “市场交易”，即我给予你年薪 200 万，你为我开展一年的工作。然而，具备实力的公司会把它转变为 “合伙关系”，也就是你不但能够获取薪酬，而且要与公司一同承担风险，共同分享未来。
通用汽车的“红利计划”这个就是经典案例，1918年的时候，斯隆为了能够让职业经理人跟股东利益对齐，于是提出只有当公司资本回报率超过6%（社会平均水平），超出部分的10%才作为管理团队红利，这意味着高管想拿更多钱，必须先让股东赚到“超额利润”，后来计划往“股权互锁”升级，高管用红利低价购买公司股票，退休前就是不能自由交易。使得高管身份从“打工者”转变为“股东合伙人”的这种设计，通用的市场份额在5年内由20%大幅度攀升到40% 。
信任存在于经营之中，薪酬是对信任的确认行为，并非是对信任的购买举动。
厉害的公司全都清楚，信任乃是高管薪酬的“底层逻辑”，要是不存在信任，那么再完美无瑕的薪酬结构也仅仅是毫无实际意义的空想，然而信任的构建，是需要四个层次的予以确认的：
这四个“可信”的建立，并非依靠一次谈判来完成，而是借助长期事件予以积攒。如同华为的“荣退制度”这般：45岁荣退的高管，在退休之后依旧能够享有公司长期利润分红，这一方面是对他们过往贡献的一种确认形态，另一方面也是对于“长期信任”的一种回馈状况。
3. 激励层次：不止于钱，更在于 “价值认同”
许多企业觉得“钱给够便可以”，然而却忽视了高管的“高层次需求”，马斯洛需求理论早就告知我们，当物质得以满足后，人便会去追求尊重、自我实现，厉害的公司，会运用“多元激励”来满足这种需求：
三、高管薪酬的设计公式：结构比金额更重要
极为厉害的公司，向来都不会运用“单一高薪”这种方式去吸引高管，反而是借助“多元结构”达成“激励 + 绑定”的目的。真正具备有效作用的高管薪酬结构，平时一般涵盖这四个部分：
1. 年薪：基础保障 + 递延绑定
包含 “短期保障” 以及 “长期挂钩”，并非 “固定工资” 的组合形式用于描述年薪。通常情况下此组合被划分成三个部分：
2. 奖金：利润分享，而非 “绩效奖励”
"共享超额成果" 才是奖金的核心所在,而非对个人努力予以奖励。假若公司未盈利,即便高管个人绩效表现再好,依旧不会有奖金;唯有公司利润超出目标时,方可按相应比例进行分享。
3. 福利：从 “员工福利” 到 “合伙人福利”
高管所享福利并非是那种所谓的“简单的补贴”，反倒是属于“长期关系的维护工具”，而其中常见的高端福利涵盖了：
4. 机会激励：分享 “公司成长红利”
对于核心高管而言，厉害的公司会提供 “跨生态机会”，像阿里的 “合伙人制度” 设置，核心高管不但能享有阿里集团的分红，而且还能够参与蚂蚁集团、阿里云等生态公司的利益分取这样并非限定在单一业务，而是让高管去分享 “公司扩张的红利”。
四、高管薪酬的管理关键：程序公平比结果公平更重要
诸多企业之中存在着高管薪酬方面的矛盾，并非是“给少了”这种状况，而是“没规则”的情形，具体表现为老板进行拍板决定相关事宜，通过谈判来确定薪酬，最终导致彼此之间相互猜忌，而那些厉害的公司，会运用“专业程序”去避免这种博弈：
1. 责任主体：让 “专业人管专业事”
并非由老板一人进行决定，而是要设立“薪酬委员会”，该委员会由董事会成员、外部专家组成，其职责是：
2. 明确规则：避免 “谈判式薪酬”
提前制定 “高管薪酬调整规则”，比如：
3. 动态调整：跟着 “公司阶段” 变
高管薪酬不是 “一成不变” 的，要跟着公司发展阶段调整：
结语：高管薪酬的本质是 “战略工具”，不是 “成本支出”
诸多老板将高管薪酬视为 “花钱买人”，然而厉害的公司明白，它是 “用利益绑定信任”，其亦是 “用信任驱动战略” 的工具。真正的高管薪酬，向来并非 “越多越好” 那么简单，关键在于能让高管萌生 “公司的事就是我的事” 这般想法。
对于一家公司而言，当它能够促使薪酬发生转变，由 “贿赂” 转变为 “信任的确认”，使原本 “短期交易” 的薪酬模式转变为 “长期合伙” 的模式时，它便不会担忧高管出现 “拿了钱不干活” 的情况，因为在薪酬模式成功转变之后，此时的高管身份已然发生了变化，早已从 “打工者” 转变成为 “公司的主人”。而这种薪酬模式的转变以及相应带来的高管身份转变，这才是厉害公司所具备的真正秘诀所在。
