进入2018年之后，交通银行将职业经理人制度方面的改革当作关键的一招，在朝着深化改革更深层次领域迈进之际勇敢地打破坚冰，在三季度的时候业绩呈现出良好的态势，改革所带来红利的缓释效果渐渐地开始显现出来。
2015年6月，国务院批复交通银行深化改革方案，此后，交行深入贯彻中央精神，率先以经营单位正职作为试点，探索建立职业经理人制度，推行“契约化管理、目标化考核、差异化薪酬”，经过三年多持续深化，交行的职业经理人制度渐渐完善，形成了一支数量充足、结构合理的正职职业经理人队伍，在推动改革发展中发挥了关键作用。应对新形势，应对新要求，为坚定不移推进深化改革方案落地，为坚定不移推进深化改革方案见效，2018年以来交行继续以职业经理人改革为重要抓手，基于“延展实施范围”加大改革创新力度，基于“完善激励约束机制”加大改革创新力度，旨在最大限度地激发经营活力。
以聘任业务总监为契机深化职业经理人制度
今年9月，交行在高管层新设3名业务总监，付万军系公司与机构业务板块业务总监，徐瀚是零售与私人业务板块业务总监，涂宏为同业与市场业务板块业务总监。交行借鉴职业经理人管理模式，实行契约化管理、目标化考核，由董事会人事薪酬委员会依董事会授权，负责组织业务总监年度考核、聘期考核，建立起了“半年一回顾、一年一考核、三年一聘任”的工作机制。推动这项改革举措，目的在于引领业务总监去关注板块业绩的达成情况，以此强化交通银行各个业务板块的统筹管理力度 。
以经营单位副职为对象扩大职业经理人实施范围
总结正职职业经理人改革经验，今年，交行把职业经理人改革进一步延展至经营单位副职，是以23家省直分行分管前台板块的副职作为试点的，据交行相关人士透露，此项改革总体框架是由总行确定的，具体方案是授权分行自主制定实施的，是要分行一把手与副职职业经理人签订职位聘任协议，实行契约化管理的。改革之后，经营单位副职的考核评价方面，更加强调贴近市场，更加强调贴近客户，聚焦“比计划、比历史、比同业”，客观量化去反映业绩贡献，传导经营目标责任制；经营单位副职的薪酬分配方面，更加突出业绩导向，直接与业绩贡献挂钩，呈现“能高能低、能增能减”的情况，充分调动副职职业经理人的积极性。
以任期激励为抓手完善职业经理人激励约束机制
根据最新所获消息，为了对职业经理人激励约束予以进一步完善，近期交通银行针对经营单位正职职业经理人创新推出了任期激励。其重点在于落实中央方面的改革要求，进一步把薪酬结构予以优化，让薪酬的发放形式更为丰富，构建起聘期考核与任期激励紧密关联在一起的制度安排，引入中长期激励约束机制，引导职业经理人去关注中长期价值创造，引领经营单位达成长期可持续发展。
我国大型商业银行，经股份制改造后，初步构建起多元化股权结构，建立了现代经营管理机制，然而用人薪酬考核机制改革却相对滞后，在市场竞争压力日益加大的新形势下，传统选人用人方式以及激励约束机制难以适应市场竞争需求。在这样的背景情形之下，多次肩负中国金融改革试验田重要责任使命的交通银行，将职业经理人改革当作突破关键要点，积极主动去探寻市场化的挑选任用人员以及激励约束方面的机制，构建起管理人员存在优胜劣汰、优进拙退情况的长期有效机制，这很有可能会成为“百年交行”重新焕发出新的生机活力的又一个发展转折关键点。
