前言
行业处于升级进程之中，理念需要进行革新，在工程咨询行业的发展历程里，传统提成制在市场行情良好、业务回款速度较快的阶段呈现出激励成效，员工为了获取高提成而拼命工作，企业也能够借助这一形势实现快速扩张，然而现如今，外部环境充斥着不确定性，订单数量减少、回款速度放缓、竞争愈发激烈成为常态，往日的良好状况已然不再，倘若我们依旧坚守落后的付薪理念，不但会使劳资矛盾不断激化，而且更有可能致使企业经营陷入难以为继的困境、员工面临失业风险的双输局面 。正是因为这样，全力推进付薪理念全面升级，这既是行业去适应全新环境所必然产生的要求，也是达成企业与员工长期共同获利极为迫切的一项举动 。
这是莫雄清，他是中量合伙人委员会的成员，他担任运营管理中心的总经理这一职务，同时还兼着人力资源部总监的职位，并且他还是一名经济师 。
一、支撑薪酬升级的两大经典理论
雇主与雇员：利益共同体而非对立面
该理念源于弗雷德里克·泰勒1911年出版的《科学管理原理》，其核心观点是，管理的主要目的是实现雇主财富最大化，同时实现每一位雇员财富最大化，对员工来说，财富最大化不仅是比同级别者拿更高薪酬，更关键的是能充分发挥个人最佳效率，然而现实中多数人仍认为雇主与雇员利益必然对立，科学管理理论恰恰推翻了这一认知，两者利益的一致性才是企业持续发展的基本原理。
双因素理论：别让“激励”变成“保健”
这一理论出自《工作的激励因素》，其核心在于区分“保健因素”与“激励因素”在薪酬里的作用，当原本作为“保健因素”的基础福利、固定薪资经设计转化成“激励因素”的绩效奖励、超额分红时，员工会产生显著的工作动力，反之，若原本为“激励因素”的专项奖金、提成渐渐沦为员工认为“本该如此”的“保健因素”时，就会失去激励效果，甚至致使员工产生不满，这一规律正是工程咨询行业薪酬设计很重要的依据 。
二、工程咨询行业传统提成制的核心困境
核心逻辑：单一“按劳取酬”，考核维度脱节
传统提成制把“个人工作量”当作唯一核心，其逻辑是，每项工作存在标准定价，薪酬等于单项工作量乘以单项定价的总和。员工只要完成个人工作量，不管公司效率怎样，客户满意度如何，公司整体利润怎样，都能拿到对应报酬。然而矛盾的是，经营单元负责人的考核维度是“单元整体效益”。员工的“个人工作量导向”跟管理者的“单元效益导向”彻底错位，员工自然不会把“经营单元效益”当作自己的事，团队协作与全局意识更没有办法谈起。
成本痛点：人工成本从“不可控”到“固定成本高企”
一方面，单位时间内造价项目工作量难以预判，一方面，存在外部原因，像项目变更、核算复杂度变化，一方面，更依赖员工个人积极性，一方面，不到一年最后一天，无法确定今年产生多少人工成本，一方面，过高滞后性使企业既无精准预算，一方面，更难控成本节奏，一方面，这也是造价企业往往发现人工成本太高时，已无法通过管理手段改善，只能裁员降薪的原因。
另一方面，行业竞争曾迫使企业，从“低底薪 + 高提成”转变为“高底薪 + 预发提成”，过去低底薪能够吸引员工，为高提成而拼命，然而后来低底薪难以招到人员，企业只好提高底薪，或者采用“预发提成”，先给员工发放一部分提成，年底进行核算“多退少补”，但在实际操作过程中，多数企业发现发超了并不会及时扣回，而是约定在明年提成里扣除，接着明年又到了明年，时间一长，预发部分变成了“固定工资”，人工成本中固定部分占比陡然增加，企业背负上沉重的固定成本负担。
目标痛点：企业与员工目标严重脱节，提成刚性兑付压垮老板
采取提成制的情况下，薪酬兑付的核心条件大多是项目回款，只要满足这一条件，不管公司整体效益是好还是坏，都必须刚性兑付。这样一来，员工只会关注自己干了多少就能拿到多少，将公司目标当作老板的事情；业务管理者也没有处理问题的办法——员工工作的快慢、配合度的高低，都不会影响按照工作量获取薪水，管理效力大幅降低。
然而更为不利的状况是，当所处外部环境趋于恶劣之时，提成所存在的“刚性兑付”情形会给老板造成极为庞大的压力：在整个行业步入下行阶段期间，企业的营业收入呈现出缩减态势，可是员工的提成都必须按照预先固定设定的比例予以发放，如此一来老板面临两种选择，要么选择“强硬承受亏损”，要么降低该项提成的比例，或者进行裁员处理。然而一旦提成比例被降低之后，在短时间之内会很难再度调整回到原来的水平，哪怕后续员工的工作表现极为出色，其收入相较于以往而言也会有所减少，如此便会导致即使是能力较为突出的员工也会遭受打击，进而对团队稳定性构成更加严重的动摇 。
矛盾痛点：“绩效工资”反而激化对立
一些企业，为了去解决目标脱节的状况，进行了尝试，预留了绩效工资，还宣称此与公司效益相挂钩。然而，在员工的认知里，这一部分原本属于“应得收入”，一旦因为公司效益不佳而不发放，员工不会产生共担风险的感觉，反而会觉得是“老板克扣”，这直接让劳资矛盾激化，甚至致使核心员工出现流失 。
稳定痛点：提成波动与裁员加剧团队动荡
当行业处于下行态势的时候，降低提成的比例会对员工的积极性产生直接的打击，员工会认为多付出劳动但不会获得更多的回报，如此一来，要么选择减少工作量，要么选择降低工作质量；而直接进行裁员则更会对团队的稳定性造成破坏，会让仍然留存的员工陷入到饭碗难以得到保障的焦虑之中，最终致使整体的效率出现下滑。
三、工程咨询行业付薪理念的四大升级方向
核心指标升级：元效替代人效
如今，在人工成本不断攀升的状况下，大多数企业会运用“人效”（即设定员工人数作为基数，比如人均产值之类）进行经营效率的衡量，然而这之中存在着明显的漏洞，部分企业表面上呈现出“人效理想”的态势，实际上却是通过提高工资来留住老员工，当老员工离职后，又以更高的成本去招募新员工，在此过程中，员工总数并没有显著的改变，可人工成本却在隐性地持续升高，只是未被察觉罢了。“元效”将“人工成本占产值的比例”或者“人工成本占其他经营指标的比例”当作核心，它能够更加精准地反映出薪酬制度的有效性以及企业的运作效率，在“元效”的视角之下，企业激励手段拥有的有限性被突出显示出来，这会反过来促使资源朝着贡献比较大、价值比较高的员工进行倾斜，进而避免出现“大锅饭”样式的薪酬浪费。
管理模式升级：推行薪酬总包理念
传统薪酬的“预算管理”，因工作量预判不准确，成本难以控制，导致与实际情况偏差极大，几乎没有指导意义，而薪酬总包理念，能有效解决这一问题，它的逻辑是年初确定产值目标以及元效目标，进而反推薪酬总包，总包具有弹性，与产值、利润等经营指标相挂钩，按季度或者半年度进行兑现，如果公司效益好，各经营单元的薪酬总包就会扩大，员工在过程中能够多分，如果效益差，总包就会收缩，员工为了做大总包、分享更多奖金，便需要主动关注、支持公司经营。当下，单元负责人于总包范畴之内具备调薪相关授权，同时也拥有定薪授权，然而一旦出现超发薪资的状况，便会遭受相应惩罚，即是一方面给予放权，另一方面又对责任加以把控 。
目标对齐升级：由上至下分解目标，从按劳取酬转变为按贡献取酬
传统模式里，员工存在“只对工作量负责”的情况，这与公司目标相脱节，新理念有着“薪酬总包与经营目标同步分解”的要求，先是把公司年度目标拆解成各经营单元目标，接下来结合元效确定该单元年度薪酬总包，然后，把单元目标分解成每位员工的年度目标，随后依据员工的能力与级别，设置个人元效，对应目标年薪。这从根本上改变了员工仅关注自身的状况，薪酬并非由员工的工作量来决定，而是取决于公司整体目标的达成情形以及个人目标的达成状况，个人目标达成得越出色，对公司目标的贡献就越大，从单元薪酬总包里分得的份额也就越多，切实达成了“公司目标等于员工目标的总和” 。
分配机制升级：绩效强制分布+差异化奖金分配
核心是新理念，其中以“全面绩效管理”为关键要点，进而构建起一种分配体系，此体系是“按贡献取酬”的 。
可通过一个8人造价团队的案例直观体现：
以前，团队依据个人产值来计提成，员工仅仅关注自己完成的项目数量，而对于团队协作以及助力回款等管理要求并不怎么重视，管理者同时还欠缺管理的有效手段。
此刻，公司把整体经营目标分解成项目团队目标（涵盖产值、质量、回款、工作态度、客户满意度、团队协作等），而后转变为团队成员的量化考核指标，依据指标达成率与指标权重来计分，得分高的，即对团队目标贡献最大的，并非“工作量”最大的。先把团队成员考核分数，按照从高到低的顺序进行排序，接着将其分成S、A、B、C四档，每一档所对应的绩效系数是不一样的，其中S档是最高的，C档是最低的，然后用系数去乘以奖金基数，这样就能得出每个人应得的奖金，在奖金基数相同的情况下，S档员工所获得的奖金能够达到C档员工的5倍 。
这套机制的核心优势在于突破了提成制的刚性束缚，提成制看“固定比例+工作量”，环境差时比例下调会打击所有员工，包括能力强的，而绩效工资看“目标完成程度”，环境差时，员工若能充分发挥主观能动性，比如在有限业务中把质量做到极致、协助团队抢回款，依然能拿高回报，既给了员工突破困境的动力，也让企业在逆境中仍能激活个体价值。
与此同时，该机制涵盖五大核心逻辑，其一为目标拆解闭环，该公司的总目标会由上而下分解至个人，而个人目标则会由下而上对公司目标予以支撑；其二是多维考核全面性，既要关注“产值、质量”这些硬性指标，又要抓好“协作、态度”这些软性指标，以此避免出现“唯工作量论”的情况；其三是业绩承诺显性化，每位员工的目标年薪等同于一份明确的业绩承诺书，其是对组织负责，而非只顾及个人；其四是薪酬结构灵活性，固定工资保障“基础保障”，绩效工资会依据“贡献度”进行浮动；其五是奖金差距激励性，S级奖金能够是C级的3倍、5倍或者更多，直接用以拉开“高贡献”与“低贡献”员工之间的回报差距，进而鼓励全体员工朝着“优秀”的方向看齐。
结语
工程咨询行业付薪理念进行全面升级，这一升级最终会达成一种格局，此格局是公司、经营班子、普通员工三方共赢的格局：
从公司的角度来看，人工成本属于工程咨询企业最为核心的成本项目，借助“元效管控 + 薪酬总包”，人工成本从传统的“事后无法控制、固定成本居高不下”转变成为“事前能够规划、事中可以调节、弹性匹配效益”，企业能够精确地把控人力投入与产值、利润的匹配程度，即便处于行业波动、市场不确定的大的环境之下，也能够依靠科学的薪酬机制稳定利润空间，为长期可持续经营筑牢基础。
就业务视角予以审视，当企业整体效益朝着良好态势发展时，各个经营单元的薪酬总包会随之同步进行扩大，业务管理者其一手中持有“薪酬总包内调薪定薪”的明确授权，能够灵活且具备针对性地激励核心人才，其二“目标自上而下进行分解、薪酬与目标存在强绑定”的逻辑，致使团队从“个人只干个人的”彻底转变成为“为单元目标以及公司目标共同投入力量”，管理拥有清晰的着手点，上下自然而然形成“一条心致力于干事业”的凝聚力 。
站在员工的角度来看，企业管控成本时采用的是“元效优化”，而非“裁员、降薪”这种简单又粗暴的方式，因如此员工的工作稳定性获得了更大程度的保障，与此同时，“多维度考核”加上“差异化奖金分配”，使得那些干得多而且干得好的员工能够明确地拿到更高的回报，分配之公平性被充分地呈显性化了，为了能够在这样的机制之下持续地“多拿多得”，员工会主动地去琢磨如何提升专业效率以及优化协作方式，个人能力以及市场竞争力也就随之不断地增强了。
这般而后，工程咨询范畴的付薪观念得以进阶，切实给行业冲破发展局限、朝着高质量水准的人才与业务协同样式，给予了关键的薪酬机制支持，于不确定的环境状况里，只有令企业发展同个人成长构建起正向循环，行业方可在挑战当中寻觅到确定性的将来 。
